Никита Михеенков

Антикризисная уборка в компании

Количество докладов на Антикризисном семинаре SPECIA оказалось значительно больше, чем отведенное для них время, поэтому мой доклад плавно превратился в статью об антикризисном наведении порядка в компании.

6071793903_6e84282a32_b

Итак, давайте пройдёмся  по всем аспектам работы веб-производства или агентства, которые можно и нужно быстро улучшить.

Тема моего доклада изначально звучала: «Как навести порядок в компании без смены деятельности», но если в вашей компании есть внутренний продукт или другое направление, которые не требуют большого и дорогостоящего штата специалистов, как заказная разработка сайтов (брендов, интерфейсов, приложений и т.д.), подумайте, может стоит переключиться на него? Студиям и агентствам, особенно крупным, скоро придётся непросто.

Не бойтесь сложных решений

Самое главное отличие этого кризиса от прошлого — невиданный медиаохват. В 2008-м всё случилось в тишине и за кадром. Благодаря соцсетям, все события этого кризиса на виду, руководители и люди морально подготовлены к антикризисным мерам. Если вы сократите штат, уменьшите офис, закроете убыточные направления и т.д. — никто этому не удивится и не воспримет как слабость. Поэтому не бойтесь действовать и не парьтесь о чужом мнении.

Постулаты антикризисного времени:

  1. Переходим на военное положение;
  2. Усиливаем маркетинговую активность;
  3. Отлаживаем финансовое управление;
  4. Оптимизируем производство;
  5. Внедряем безубыточную оплату труда;
  6. Сохраняем и улучшаем команду;
  7. Выходим на внешний рынок.

1. Военное положение

marching-band-568740_640

Поиск сообщников

Как руководитель, вы каждый день рефлексируете о состоянии своего бизнеса и изучаете обстановку вокруг. Возможно, ваша система наблюдения уже давно выдаёт тревожные сигналы. Всё это совсем не означает, что каждый из ваших сотрудников также держит руку на пульсе и понимает, что происходит. Если вам нужны соратники — самое время искать их среди сотрудников. Для начала расскажите своей команде о том, что вам нужна их помощь.

Чтобы рассказ получился связный и люди почувствовали — вы знаете, что делать, вам придётся уточнить и зафиксировать цели организации. Ответить на вопрос: «Какой вы видите свою компанию через 2-3 года?» очень непросто.

Сокращение затрат

Если ваши дела шли хорошо в последний год, весьма вероятно, что постоянные расходы компании постепенно увеличивались. Сейчас самое время сбросить жирок, ведь клиенты уже не будут так легко расставаться с деньгами и их ценность для компании резко возрастёт.

Здесь вы найдете подробную инструкцию по поиску финансовых утечек:
http://probusiness.by/strategy/484-kak-kompanii-optimizirovat-zatraty-v-krizis.htm

Уверен, что если вы всерьёз озаботитесь этой проблемой, то сможете найти несколько сотен тысяч рублей для ежемесячной экономии буквально на пустом месте.

Дисциплина

Кризис — это битва, и вам потребуется железная армейская дисциплина. Уточните или опишите правила вашей компании: график работы, отпуска, отгулы и т.д. Начните с себя и других руководителей компании — приходите вовремя, действуйте быстро, не прокрастинируйте, установите себе блокиратор соц.сетей и научите этому коллег.

Если у вас есть люди, которые тянут общую дисциплину и боевой дух ко дну, объясните им, что неэффективная работа больше не допустима и вам придётся расстаться.

Ниже я буду писать о внедрении сдельных систем, которые, напротив, подразумевают учёт только результатов работ и их своевременность. Это другой подход, полностью противоречащий идеям армейской дисциплины.

2. Усиление маркетинговой активности

50ef4f08cc03a.image

Компенсация проседания среды

Если окружающая среда просела и извлекать из неё ресурсы стало сложнее, значит нужно увеличить свою активность. В первую очередь, маркетинговую активность по привлечению и удержанию клиентов.

Есть очень большой, веселый и одновременно сложный материал о стагнации рынка провайдеров, только не начинайте его читать сейчас — это очень надолго:
http://forum.nag.ru/forum/index.php?showtopic=87349

Аккаунтинг

Особенно важно научиться удерживать уже имеющихся в компании клиентов, не допуская их ухода. Каждый клиент — это потенциальная возможность для постоянного сотрудничества и цепочки дополнительных продаж. Обычно, за отношения с клиентом и качество сервиса в компаниях отвечают аккаунт-менеджеры, иногда эту роль выполняют руководители отделов или менеджеры продаж. Но в любом случае, внимание к вашим клиентам нужно увеличивать, а за их удовлетворенностью внимательно следить. Если системы аккаунтинга в компании нет, то ее нужно внедрять и перенастраивать вашу CRM с первичных продаж на долгосрочные отношения.

Позиционирование компании

Время неспециализированных студий и агентств проходит. Таких компаний стало слишком много, и они просто не влезут в сокращающийся рынок. Впрочем, выход из зоны максимальной конкуренции — это хорошее решение для любого времени.

Я считаю очень удачной фокусировку агентства Kelnik на строительном рынке и 3D технологиях: http://www.kelnik.ru/

Специализироваться можно на определенных типах услуг, обслуживать клиентов определенных отраслей, строить уникальные процессы, недоступные конкурентам. Главное — начинать хоть чем-то отличаться от сотен универсальных компаний.

Но поскольку ситуация у нас особая, времени на радикальную смену позиционирования уже нет. Придётся найти уже имеющиеся сильные стороны и работать с ними.

Каналы привлечения

Я насчитал 25 источников привлечения заказов, которые мы используем в Nimax и можем отдельно работать над каждым из них:

  • Брендированный трафик;
  • Перекрестный обмен отделов клиентами;
  • Ссылки на сайтах;
  • Выступления;
  • Презентации SlideShare;
  • Рекомендации партнеров;
  • Рекомендации клиентов;
  • Рекомендации «адвокатов бренда» (маркетологи, фанаты);
  • Переход лояльных контактных лиц из компании в компанию;
  • Дополнительные продажи (повторные обращения в процессе работы);
  • Вторичные обращения (возвращение старых клиентов);
  • Собеседования (заказы от тех, кто хотел работать у нас);
  • Рейтинги;
  • Ассоциации;
  • Конкурсы и фестивали;
  • Внешние публикации;
  • Портфолио на внешних площадках;
  • Блог Nimax;
  • Социальные сети;
  • Тендеры закрытые (неформальные, пригласили);
  • Тендеры открытые (официально, сами вписались);
  • Cистемы сертификации (Яндекс, Bitrix);
  • Рассылка;
  • Платная реклама (баннеры, контекст, таргет);
  • Поиск (SEO).

Если вы не собираете данные по конвертации заявок из каждого канала, начинайте делать это. Если такая информация уже есть, то можно просто усилить работу над каждым эффективным источником, целенаправленно развивая его.

Проверка инструментария

Приведите в порядок ваш сайт, блог, социальные сети, полиграфию и другие инструменты, которые вы используете в работе с клиентом. Если ваш сайт запущен в базовой версии, и вы дорабатываете его постепенно, хорошо бы завершить все работы на этой неделе.

Портфолио

Традиционное больное место студий. На портфолио всегда нет времени. У каждой компании в закромах и погребах хранится множество неопубликованных работ. Обновление портфолио на сайте и его дополнительное размещение на Behance, Revision, каталоге CMS Magazine и других площадках помогут привлечь клиентов и сотрудников.

3. Отлаженное финансовое управление

a11_controls_full

Учёт продаж и аккаунтинг

В большинстве компаний CRM используются только для управления входящими заявками, но не применяются для улучшения отношений с клиентом, продления его работы с компанией и учёта выгодности такого сотрудничество. Правильная CRM позволяет дожимать несостоявшиеся сделки, увеличить число дополнительных, подключать клиентов к вашей рассылке, подсказывать менеджерам дальнейшие действия и т.д. Для этого нужен план внедрения, точная настройка CRM и система метрик для оценки эффективности работы менеджеров продаж.  Тема эта большая и сложная, поэтому рекомендую ознакомиться с этими материалами:

Интересный пример внедрения CRM: http://megamozg.ru/post/2258/
Про работу с базой клиентов в CRM: http://habrahabr.ru/company/ruward/blog/183698/

Очень важная поправка про CRM системы и продажи в целом. Система продажи не должна привлекать и удерживать максимальное количество клиентов любой ценой. Не секрет, что некоторые заказы лучше не получать — они как бомба замедленного действия в привлекательной упаковке от торта. Отбраковка потенциально опасных заказов и санация производства от невыгодных проектов — это важная часть антикризисной работы. «Больше», не всегда значит «лучше».

Управление производством

Далеко не всегда руководители студий могут дать ответ на вопросы: Насколько выгодный для нас этот конкретный проект? Сколько мы заработали на нём? Сколько мы заработали или потеряли на этом конкретном этапе работ? Зарабатывает или тратит определенный сотрудник деньги?

Несмотря на всеобщую работу с задачами в Bitrix24, большая часть нашего собственного учёта, включая рентабельность проектов, затраты времени и прогнозирование загрузки, ведется в Google.Docs. Грамотное использование этой штуковины поможет значительно прокачать производство, очистить его от невыгодных проектов, а доходность остальных улучшить.

В качестве шпаргалки по выбору метрик веб-производства используйте эту статью:
http://megamozg.ru/company/ruward/blog/8530/

Внедрение системы учёта ресурсов в компании — самая важная антикризисная задача, поскольку позволяет вытащить деньги, замороженные в неэффективных процессах.

4. Оптимизация производства

watch

Упрощение конвейеров

Рабочий процесс имеет обыкновение самопроизвольно (или благодаря излишне увлечённым сотрудникам) усложняться и превращаться в монстра. Уверен, что вы замечали, как прототип почему-то превращается из чертежа в «шедевр», занимающий сотни часов рабочего времени, а испытание модного фреймворка удлиняет разработку в разы.

Сейчас самое время оптимизировать рабочий процесс и отказаться от всего, что не нужно вам и вашим клиентам.

Простые предложения

Среди всех ваших услуг и проектов есть наиболее выгодные и востребованные среди клиентов, да ещё и простые в реализации. Возможно, вам стоит скомпоновать из них пакетные предложения, простые в продаже и понятные клиентам.

Это совсем не значит, что такие предложения должны быть примитивны и дёшевы. В нашем случае пример такого пакета — проектирование. Мы умеем это делать, в эту работу вовлечены минимум людей, дорогостоящие производственные этапы со всеми характерными для них рисками ещё далеко впереди. Вывод: нам выгодно делать проектирование сайтов, а реализацию отдавать партнёрам.

Если дела у вас уже идут туго, стоит обратить внимание на имеющиеся у нас предложения в низко-среднем ценовом диапазоне, срочно доработать и вывести на первый план. Примеры таких предложений: готовые сайты для определённых отраслей или сайты на готовых платформах типа Squarespace.

Напомню: чем сложнее проект, тем больше вероятность сесть с ним в лужу. Рентабельность максимальна для проектов разумного уровня сложности.

5. Безубыточная оплата труда

ba06e0be2c

Токсичный актив

Производство студии или агентства становится «токсичным активном». Большая зарплатная масса в сочетании с невысокой рентабельностью может похоронить обладателя студии под неподъёмными долгами за 1-2 неудачных месяца. Особенно если в компании используется окладная система оплаты труда.

Выход из такой ситуации — введение такой системы распределения клиентских платежей, при которой доли менеджеров, исполнителей, всевозможные расходы и норма прибыли зафиксированы и не могут быть изменены. Соответственно все выплаты делаются только в рамках бюджета проекта, выход за которые технически не возможен.

Сдельные системы

Большинство компаний боятся вводить сдельные системы оплаты труда и предпочитают оклады. Причина в том, что в «жирные годы» сотрудники могут просто не захотеть так работать. Но сейчас очевидно, что выживать компаниям и специалистам нужно вместе. Как компаниям не хочется терять специалистов, так сотрудникам не выгоден поиск работы в разгар кризиса.

Если вы ведете подробный учёт рабочего времени и всех завершенных специалистами проектов, то вполне можете ввести хотя бы скрытую сдельную систему. Зная долю ваших специалистов в каждом проекте, например процент верстальщика в его этапах. Вы сможете легко определить, помогает ли он компании зарабатывать.

Если вы начинаете платить только за результат, это значит, что вам потенциально больше не нужен офис, работа в рабочее время и другие условности. Сделка — первый шаг к распределённой компании.

Подробно о создании и работе распределенной компании: http://www.mikheenkov.ru/remote/

Долевая система

Если переход на сделку представляется вам чем-то сложным и долгим, но платить привычные оклады уже не получается, можно хотя бы временно уйти от окладов и делать выплаты исходя из фактического заработка компании. По артельному принципу. Например, если в целом компания заработала меньше на 20%, чем усредненный месяц прошедшего года, значит все выплаты также уменьшаются на 20%.

Ещё раз уточню, что самый большой риск для основателя студии или агентства — это поздно заметить проблемы и накопить безумные зарплатные долги. Для сотрудников это тоже риск, поэтому обе стороны должны быть заинтересованы в нормализации финансовых отношений, в случае снижения доходности бизнеса.

6. Сохранение и улучшение  команды

PNG-46

Сохранение команды

Если ваши дела начнут ухудшаться, то важнейшей задачей станет сохранение ядра команды. При первых же трудностях имеет смысл сократить специалистов к которым есть вопросы или чей жизненный цикл в компании в любом случае подходит к концу. Но основу команды нужно сохранить любой ценой.

Как определить, кто является основой компании? Это те люди, без которых эластичное сокращение закончится и начнется разрушение инфраструктуры. Можно подойти к этому с другой стороный: с кем из вашей команды вы быстро восстановите компанию после любой катастрофы? Вот они и есть ядро организации.

Улучшение команды

Если состояние вашей компании будет лучше, чем конкурентов, появится отличная возможность улучшить команду за счет оттока людей из других компаний. Это потребует жёстких действий по замене отстающих специалистов.

Мы никогда не отказываемся от такой возможности и довольно часто делаем замены в команде. Только ротируя кадры, можно собрать действительно крутую команду. Идёт уже второй месяц кризиса, и если вы ещё не привлекли парочку толковых специалистов, то упускаете отличную возможность.

Соотношение производственного и административного персонала

Попробуйте проанализировать соотношение производственного персонала, менеджеров продаж и проектов, административных сотрудников. Если у вас на каждого дизайнера и программиста по два менеджера и директор, такая компания далеко не уедет.

Особенно интересно количество административных сотрудников, вообще не вовлеченных в производство. В нашем случае, нужды 45 сотрудников обслуживают 5 сотрудников: директор по развитию, финансовый директор, корпоративный журналист, бухгалтер и системный администратор. Все остальные делают проекты или работают с клиентами. Соотношение 8 к 1.

7. Выход на внешний рынок

money15

На некоторое время у нас появилось преимущество в виде обесценивания нашей работы. Не стоит радоваться, ведь за это преимущество заплатили ваши сотрудники. Но пока мы работаем в старых рублёвых ценах, а индексация зарплат ещё не произошла, есть несколько месяцев на привлечение первых иностранных клиентов и сбор портфолио. Если у вас нет уникальных технологий и продукта, возможно этот вынужденный демпинг вам поможет.

Если у вас нет англоязычного сайта, то нужно запускать хотя бы краткий лендинг, затем полную версию. Полностью перевести перевести кейсы на английский, залить их на Behance и биржи подрядчиков. Массировано начать изучать языки в компании.

У нас сейчас все сайты переводится на английский язык и стартуют сразу несколько групп изучения английского. Начали мы с отдела брендинга: запущен англоязычный сайт и переведено всё портфолио: http://www.welovescience.pro/

Резюме

Лучше всего будут себя чувствовать распределенные компании, которые не имеют офиса и постоянных расходов. Сотрудникам платят за результат, а норма прибыли жестко зафиксирована. Объединяющей основой такой компании будет не общий офис, а развитая система управления проектами и ресурсами. Такая компания будет лучшей в какой-то очень узкой области и сможет обслуживать западных клиентов.

Если вы не хотите ввязываться в изнуряющую борьбу с обстоятельствами, я описал также второй путь, позволяющий спокойно переждать трудные времена, сохранить силы и здоровье:
http://www.mikheenkov.ru/web-studio-crisis/

Комментарии

Как построить отдел клиентского сервиса и продаж в диджитал агентстве
image7

Наш аккаунт-директор Сергей Пучкин описал, как новый отдел помог увеличить оборот компании на 52% за первые полгода работы. Это продолжение истории о реструктуризации агентства, которую рассказывала руководитель веб-отдела Елена Огородникова.

В 2014 году веб-разработка была главным направлением в Nimax. Отделы интернет-рекламы и брендинга только зарождались и под весом «старшего брата» оказались незаметны: часто приходилось дешевить и брать заказы «мельче», из-за чего проекты не могли перейти в веб — не тот был масштаб. Поэтому руководители договорились создать три агентства с разными названиями, сайтами, стилем и юрлицами. Разделить продвижение и внутренние процессы.

Начало 2014 года: разные агентства, где каждый сам за себя (аккаунты делились по специализации)

В это же время мы открыли московский офис для привлечения федеральных клиентов. В нем появились два человека: один отвечал за веб и брендинг, второй — только за веб. Так нам удалось быстро получить крупных клиентов для веб-разработки. В целом деление на агентства оказалось удачным для развития каждого направления.

Проблемы

Казалось, дело пошло, но система из трех брендов без единой структуры продаж и клиентского сервиса вскрыла проблемы:

  1. Отсутствие клиентской базы и хаос на пресейле. Без единого инструмента для фиксации заявок, описаний задач, контактов и других данных о клиенте менеджеры отделов сами решали, как вести проект. Например, веб и брендинг без общих правил скидывали заявки в Streak, это расширение Gmail, а рекламный отдел пытался внедрить CRM Bitrix.
  2. Разный уровень сервиса для одного клиента. В агентствах не было общих регламентов, как вести себя на пресейле, что делать после заключения договора, как передавать задачу исполнителям или когда их подключать для подготовки коммерческих предложений. В итоге клиент не понимал процесс работы.
  3. Путаница в брендах, менеджерах и документах. В 2015 года за продажи и клиентский сервис отвечали аккаунты и менеджеры проектов. Иногда подключались руководители отделов. С клиентом общались все. Бывало, что на одного заказчика приходилось семь наших сотрудников. Должности и обязанности путались, договоры и счета смешивались.
  4. Короткие проекты: сделал сайт и ушел. Часто клиенты приходили за 1-2 услугами и уходили, потому что не хотели обращаться в «новое» агентство и начинать еще один проект. Это казалось лишним, а убеждать получалось не всегда.

Отсутствие системы привело к неуправляемому процессу: заявки принимали все, у кого было время, и вели их так, как умели. В августе 2015 года, столкнувшись с внешним и внутренним кризисами, мы взялись строить отдел аккаунтов с единой системой продаж и клиентского сервиса. Необходимость аккаунтов в объединении привела руководителей агентств к решению: свести компании в одну.

Начало 2017 года: одно агентство с отделами, единой системой продаж и клиентского сервиса (аккаунты распределяют проекты по отделам)

Шаг 1. План

Определили задачи и нашли ответственных

Чтобы заложить фундамент отдела и начать строительство, мы собрали документ, который определил жизнь аккаунтов на ближайшие 4 месяца. Все «проблемы» разбили на темы, например, «Услуги», «Компетенции», «Продажи». Для решения каждой поставили задачи, приоритеты, сроки и назначили ответственных.

План первых шагов для строительства отдела, по которому 4 месяца аккаунты сверяли выполнение задач

Распределение задач позволило быстро стартовать и фиксировать изменения. Сейчас мы продолжаем эту практику ведения «тактических дел», но перенесли планы в систему управления проектами ActiveCollab.

План на 2017 год в ActiveCollab

Создание отдела оказалось командной игрой. Все аккаунты находили время на общие планы среди рутинных дел. Один писал скрипт для первого ответа на заявку, другой — шаблоны писем, третий — регламенты для проведения встреч. В дело вкладывались все.

Шаг 2. Регламенты

Внедрили общие правила работы

Регламент для аккаунтов — это описание обязанностей и правил работы. В нем есть ответы на вопросы: кто такой аккаунт, какие у него задачи, функции, чем он отличается от проектного менеджера.

Регламент помогает новичкам быстро включиться в работу

Кто такой аккаунт-менеджер

Это доверенное лицо клиента на стороне Nimax. Аккаунт находит новых заказчиков, ведет пресейлы, организует участие в тендерах, координирует связь между отделами, оформляет документы, следит за выплатами — задач много. Такой человек ответит на любой вопрос клиента и подскажет, как лучше действовать.

Аккаунт сопровождает клиента на всех этапах проекта

В каждом отделе есть менеджеры проектов, которые отвечают за разработку в своей области. Поэтому для нас было важно четко распределить обязанности менеджеров, чтобы избежать спорных ситуаций, например, кто должен составить план проекта, а кто подготовить смету. Мы определили цели так:

Цель менеджера проекта: выполнить проект качественно, чтобы клиент получил пользу, а команда гордилась результатом. Уложиться в сроки и бюджет, сохранить рентабельность.

Цель аккаунт-менеджера: привлекать клиентов, отвечать на все вопросы заказчика, подсказывать команде, в какую сторону стоит двигаться, а что точно не оценят.

Также инструкция помогла исполнителям разобраться в задачах аккаунтов. Теперь ребятам понятнее, как вместе работать, когда и по каким вопросам обращаться, как лучше разрешать недопонимания.

Составили шаблоны писем и скрипт для обработки заявок

В день агентство получает примерно 6 заявок. Из них 60% нам не подходят по разным причинам, например, из-за сроков проекта или сферы работы заказчика. Мы не стремимся шаблонизировать общение, но, чтобы сэкономить время аккаунтов на ответах, мы сделали заготовки писем и написали сценарии действий, как работать с заявками.

1. Шаблоны для «стандартных» писем
Помогают отвечать на обращения в зависимости от типа проекта, вежливо отказывать, когда клиент совсем не наш, обрабатывать «пустой» запрос или подробный бриф, уточнять получение писем, назначать встречи, готовить письма с документами.

Написали шаблоны ответов, которые помогают быстрее реагировать на заявки

2. Сценарий для обработки заявок
Это пошаговая инструкция: как общаться до первой встречи и коммерческого предложения. Дополнительно мы включили в сценарий ссылки на полезные документы, например, «Как получить информацию от специалистов», «Что мы хотим узнать о клиенте», «Что клиент должен узнать о нас» и подобные.

Упрощенный сценарий для обработки заявки подготовил аккаунт-менеджер Антон Садовский

Прописали правила подготовки и проведения встреч

Ключевое событие на пресейле — встреча. В конце идеальной мы слышим: «Когда будут документы?». Чтобы количество таких встреч выросло, а новичкам было проще ориентироваться, мы попросили самого опытного описать процесс: подготовку, проведение, резюме.

Основные темы регламента:

  1. Сфера, компания, конкуренты.
  2. Консультация специалистов.
  3. Проверка себя — что взять на встречу.
  4. Цель и задачи, план разговора.
  5. Вступление — с чего начать беседу.
  6. Правила презентации агентства.
  7. Вопросы для понимания проблем заказчика.
  8. Резюме встречи.

Презентация состоит из правил и примеров. В ней говорится не только о цели беседы и понимании задачи, но и мелких вопросах, например, как правильно назначать встречу, куда положить телефон и ноутбук во время разговора, о чем сказать в резюме или что обязательно нужно взять с собой.

Слайды из презентации аккаунт-менеджера Даши Тарасовой

Подготовили правила работы с почтой

Любимый инструмент аккаунта — почта. Если не соблюдать в ней чистоту, то через пару недель что-то начнет ломаться. Чтобы всегда быть в порядке, мы зафиксировали только самое важное:

  1. Базовая настройка аккаунта: заголовок, подпись, задержка отправки, настройка системы ярлыков или папок.
  2. Правило пустого инбокса в Nimax: какие типы писем могут приходить, какие из них и куда пересылать.
  3. Правила переписки: тон общения, время ответа, содержание и форматирование письма.
Правила подготовила наш бывший аккаунт-менеджер Алина Лихачевская

Кто составлял документы: все аккаунты. Почти за каждый документ был ответственен конкретный менеджер. Он самостоятельно составлял план, находил материалы, оформлял регламент. Когда все были готовы, мы встречались для обсуждения результата и вносили правки. Нам хотелось следовать тем правилам, к которым приложил руку каждый, а не тем, что навязали сверху.

Шаг 3. Обучение

В августе 2015 мы поставили сложную задачу: сделать из аккаунтов универсальных бойцов, которые отлично знают методы веб-разработки, способы идентификации брендов, инструменты интернет-маркетинга, хорошо ориентируются в услугах новых отделов — видео и стратегии. Для этого обучение разделили на 2 части.

Ввели лекции специалистов

Руководители и специалисты рассказывали о структуре отдела, услугах, инструментах, преимуществах, процессах, подходах и расчетах. Все лекции снимали на видео, чтобы новым сотрудникам было проще изучать презентации и вводные материалы. С тех пор мы продолжаем пополнять базу знаний.

Лекции записывали на видео, чтобы сохранить в базе знаний

Устроили персональные программы обучения

За четыре месяца ввели жесткую программу обучения. У всех аккаунтов появились персональные таблицы с материалами по каждому направлению. Статьи собирали из блогов и сайтов, которые нам нравятся. Секретного источника знаний нет, мы пользуемся материалами, которые доступны всем.

Скриншот таблицы персонального обучения аккаунт-менеджера Аллы

Шаг 4. Инструменты

Для слаженной работы мы используем два инструмента, которые завязаны на еженедельных планерках и ежемесячных отчетах:

  1. Для планирования пресейла и сбора клиентской базы — PipeDrive.
  2. Для контроля оборотов и выполнения планов по отделам — гугл-документы.

Выбрали сервис для пресейла

Изначально пресейл вели в разных системах: Bitrix24 и Streak. Волевым решением мы за одну неделю выбрали новую, настроили, перенесли базу клиентов и активные заявки.

Решение о выборе принимали оперативно, но колебались: AmoCRM или PipeDrive. Остановились на второй по двум причинам:

  1. 30 дней демоверсии против 14-ти. Нам было важно не повторить через 2 недели еще один переход на другую систему, поэтому нас устроил месячный срок на тестирование и первичную отладку.
  2. Положительные отзывы коллег. Многие говорили об удобной настройке воронок продаж, карточек компаний и сделок. А также, что было для нас решающим, о полезной статистике.

Внедрение системы проходило в несколько этапов:

  1. Подключили бесплатную версию, провели базовые настройки, подписали каналы продаж и этапы проектов, заполнили информацию о заказчиках.
  2. Перенесли активные сделки, а также сделали выгрузку всех прошлых.
  3. После первой недели создали общий документ, в котором записали и поделили проблемы на несколько уровней: критичные для рабочего процесса и те, что можно улучшить в будущем.
  4. За две недели повторного тестирования, прошли большую часть сценариев на пресейле. Доработали систему под наши процессы.
  5. На четвертой неделе приняли решение не переходить на новую систему.

Во время тестового периода поддержка PipeDrive работала хорошо. Они быстро готовили для нас скриншоты с пошаговой инструкцией и обучающие ролики по настройке.

Советы от техподдержки PipeDrive
Советы от техподдержки PipeDrive

PipeDrive помогает нам:

  1. Управлять входящим потоком и при очевидных спадах реагировать быстрее, до того, как это станет проблемой для производства.
  2. Изучая источники победных сделок, обращать внимание на каналы, которые их приносят.
  3. Влиять на изменение состава услуг и процессов в агентстве, анализируя популярные причины отказа на последних стадиях сделок.

За год мы собрали данные, которые помогут упростить, а где-то пересмотреть формат в 2017 году. Например, мы узнали:

  1. Какие источники приносят нам успешные сделки. Это позволит скорректировать стратегию продаж и пиара.
  2. Каков средний процент конверсии с первичного потока и активных сделок, среднее время для заключения сделки в разных отделах. Это поможет точнее делать квартальные и ежемесячные прогнозы.

Планерки и отчеты по пресейлу. С появлением системы мы ни разу не отменили планерки по пресейлу. Они проходят каждую среду. Встречи завершаются большим отчетом аккаунтам и руководителям отделов со статусами перспективных сделок. А раз в месяц те же участники получают расширенный отчет с анализом выигрышных сделок, входящего потока и конверсии.

Планерки
Раз в неделю для всех аккаунтов, стабильно.

Отчеты
Раз в неделю для аккаунтов и руководителей отделов.

Большие отчеты
Раз в месяц. В нем данные о выигрышных сделках, конверсии.

Еженедельные планерки аккаунтов

Стабилизировали планирование оборотов

До появления отдела в агентстве было частичное планирование оборотов. Подводя итоги, узнавали о прибыли или убытке в конце месяца. Чтобы сделать систему более управляемой, мы внедрили несколько уровней планирования для всех отделов агентства.

Ежемесячное
В начале каждого месяца руководители отделов планируют ближайшие расходы и, исходя из этих цифр, ставят для нас минимальный план по обороту. Мы соотносим план с предварительным прогнозом активных проектов и корректируем работу на пресейле.

Еженедельное
Все планируемые счета мы распределяем по неделям отчетного месяца, что помогает усилить контроль. Например, если мы видим, что предварительный прогноз хороший, но большая часть платежей запланирована на последние три дня, мы можем заранее перераспределить силы в производстве.

Упрощенная версия нашего шаблона для планирования оборотов

Если платеж переносится на следующую неделю, он оставляет за собой след в ячейке. Это наглядно показывает, сколько времени уходит на согласования и оплаты у разных клиентов. Статус каждого счета проверяем на общей планерке.

По итогам статистики за год мы пересмотрели систему на 2017 год. Первый приоритет — автоматизация финансового учета и планирования.

Шаг 5. Управление командой

Команда аккаунтов рассредоточена: три человека в Петербурге и три в Москве. Одной из проблем годичной давности была обособленность московского офиса. Ребята позже всех узнавали о важных изменениях в агентстве, мало участвовали в планировании. Поэтому мы поставили задачи:

  1. Постоянное общение двух команд. В этом помогли общие лекции, еженедельные планерки и чаты, конечно. Виртуальное общение закрепили регулярными командировками: раз в два месяца кто-нибудь из аккаунтов приезжает в Москву или Петербург.
  2. Вовлечение аккаунтов в развитие отдела. Нам было важно не только собрать команду, но и вместе определить путь развития. Когда силы всех участников сосредоточены на одной цели, прийти к ней становится намного легче.
Даша, Руслан и Валя из московского офиса Nimax
Алла, Антон и Даша из петербургского офиса Nimax

Назначили персональные ревью

Каждые два месяца мы проводим ревью с каждым аккаунтом. Это беседа, на которой обсуждаем личные успехи и неудачи, плюсы и минусы системы. Разговор позволяет не только подвести итоги своей работы, но и повлиять на развитие агентства. В конце каждый фиксирует, что ему важно поменять или улучшить. Через два месяца встречаемся снова и обсуждаем изменения.

Проводим персональные ревью каждые два месяца

Ввели еженедельные отчеты

Руководители отделов в конце недели пишут письма о том, что произошло: где преуспели, что упустили, куда движемся. Такие письма мы называем «пятничными лонгридами». Они помогают сотрудникам в разных городах быть частью команды и не пропускать новости. Аккаунты получают сообщения о пресейлах, оборотах, новостях клиентов и планах.

Иногда жаль, что отчеты только для коллег, бывают очень смешные, которыми хочется поделиться

Результаты

Отдел сформирован, система работает и результаты нас воодушевляют:

  1. Благодаря планированию оборот агентства увеличился на 52% за первые полгода работы. За год — на 45%.
  2. Отдел вырос до семи человек и взял на себя работу с клиентами, организацию пресейлов, ответственность за план продаж.
  3. Выросло количество кросс-продаж в агентстве. Сейчас 60% клиентов остаются с нами надолго и не уходят после «одной услуги».
  4. Новый отдел повлиял на стратегию агентства, подтолкнув нас к объединению. Также аккаунты стали влиять на состав услуг, выполняя роль маркетологов.
  5. Регламенты позволили новичкам быстрее включаются в процесс и меньше стрессовать в первые месяцы работы. У них появилась шпаргалка с ответами на вопросы об инструментах или устройстве работы.
  6. Старшие специалисты тратят меньше времени на обучение аккаунтов. Есть правило: сначала читайте и смотрите инструкции, а потом задавайте вопросы.

План на 2017 год

  1. Финансовое планирование на кварталы и год.
  2. Автоматизация финансового учета и планирования.
  3. Переход с входящего потока заявок на самостоятельные поиски клиентов в нужных нам сегментах.
  4. Развитие услуг агентства, учитывая отзывы клиентов: предложения для корректировки состава услуг или этапов работы.
  5. Постоянное обучение аккаунт-менеджеров.
  6. Улучшение клиентского сервиса.

Статья впервые опубликована на vc.ru.

Офис агентства Nimax в бывшей бане
office-new-3

Прежде чем рассказывать о нашем новом офисе, стоит показать старый — заводское здание на окраине города. Сами помещения были прекрасны, но вот расположение на станции метро «Кировский завод» вызывало некоторые проблемы с клиентами и сотрудниками.

PR 2016 — слишком сложно!
image03

После нескольких месяцев поиска PR-специалиста, сотен прочитанных резюме и десятков проваленных собеседований я задумался: почему за это время мы закрыли пачку других вакансий без особых трудностей, а эта должность стала непреодолимым бастионом.