Никита Михеенков

Модернизация Nimax 2015. Часть 1

Как и для многих компаний, прошлая зима (14-15 года) оказалась для нас непростым периодом. Активность клиентов падала, платежи задерживались, проекты сворачивались. Графики выручки и расходов двигались навстречу друг другу. Процессы, пригодные для «хороших времен», совершенно не работали в новых реалиях.

Весной наше основное и самое старшее направление — Nimax возглавила Елена Огородникова. Всю вторую половину года мы потратили на перестройку компании. 2015 год мы закрыли с прибылью на 58% превышающей средневзвешенные итоги трех прошлых лет.

Елена расскажет, каким образом мы добились таких результатов. Надеемся, что наш опыт будет полезен другим компаниям.

Елена Огородникова

Елена Огородникова, руководитель Nimax

В июне 2015 команда Nimax была не в лучшей своей форме — сотрудники растерялись и устали от неизвестности. Любые начинания разбивались о сарказм и отсутствие веры. А это крайне неплодородная почва для перемен. Поэтому план по спасению был поделен на 2 части:

  1. Стабилизация: успокоить команду, упорядочить хаос и стабилизировать финансовые результаты.
  2. Тонкая настройка: сделать систему саморазвивающейся, ударостойкой и эффективной.

Соответственно с этим мы поделили на две части и рассказ об изменениях. Тешим себя надеждой на то, что первая часть окажется достаточно интересной для того, чтобы вы прочли и вторую.

Часть 1: Стабилизация

Как успокоить команду, упорядочить хаос и получить стабильные финансовые результаты.

Команда

  1. Персональные ревью

    В первые 2 недели мы пообщались один на один с каждым человеком в команде. Обсудили проблемы, страхи, возможности и ожидания. Проговорили, в чем каждому хотелось бы развиваться, и что для этого нужно. Так мне удалось получить небольшой кредит доверия для дальнейших действий, яснее увидеть ситуацию и скорректировать план.

  2. Еженедельные отчеты

    Чтобы сотрудники в трех разных городах осознавали себя частью одной команды с общей системой координат, мы ввели традицию «пятничных лонгридов». Каждую неделю я отправляю всем письмо о наших изменениях, достижениях, сложностях и насущных делах. В конце обычно пишу персональные благодарности от себя и, что более важно, от ребят — друг другу. Потому что критиковать мы успеваем всегда, а вот хвалить — увы.

    Пятничный Лонгрид

    На данный момент вышло 30 лонгридов, мы не пропустили ни одной недели. Я вижу особый смысл в регулярности и постоянстве этого явления — если мы можем делать системно маленькие вещи, сможем большие.

  3. Четкая структура ролей

    Система, которая держится на одном человеке, крайне неустойчива и вечно норовит на этого человека с грохотом обрушиться. Поэтому мы приступили к укреплению каркаса команды и распределению груза ответственности. Четко описали роли аккаунт-директора, арт-директора, техлида фронтенда и техлида бекенда. Поделили между ними задачи по развитию знаний и работе с командой. А дальше — самое важное и самое болезненное — поставили на эти позиции не просто талантливых и сильных специалистов, а тех, кто хочет и может эти роли выполнять в полной мере. Следующий шаг — правильно организовать время и планирование старших специалистов, об этом — во второй части.

  4. Разноуровневая команда

    В Nimax исторически сложилась сильная команда из крутых и дорогих профи. Нескольких людей мы, к большому сожалению, потеряли в бурю. Но, формируя замену, решили восстановить баланс и взяли сразу несколько начинающих перспективных ребят. Каждому дали наставника и стали подключать на простые проекты с подстраховкой. Так мы перестали забивать гвозди микроскопом, сняли рутинные задачи со старших специалистов и смогли поднять зарплаты недооцененным сотрудникам.

Процессы

  1. Регламентация всего

    Перед тем, как менять процессы, навели порядок в базе знаний: удалили все лишнее и неактуальное, нашли дыры в инструкциях и завели правило фиксировать все нововведение в виде понятных письменных регламентов.

    База знаний

  2. Приятные и эффективные инструменты

    Инструменты должны приносить пользу сопоставимую с усилиями, потраченными на их использование. И вдохновлять. Поэтому мы заменили почти все: выбрали новую систему управления проектами — ActiveCollab, новую систему управления продажами — PipeDrive и новый мессенджер — Slack. Внедряли нежно, но настойчиво. По каждому инструменту установили правила использования и регулярно проверяли, как они соблюдаются. К автоматизму и полному принятию шли несколько месяцев.

  3. Визуализация производства

    Одновременно в производстве у нас обычно 25-30 проектов, большинство из них проходит через 6 последовательных этапов. Соорудили на самом видном месте канбан с этапами и проектами-стикерами, установили внутренние цели по скорости прохождения этапов. Каждую неделю мы двигаем все проекты на один шаг, если двигать некуда, ставим на стикер красную точку. На старте собираем проекты, которые вот-вот войдут в производство, вниз переносим «замороженные», на финише собираем в стопочку успешные запуски.

    Канбан доска

    Все это помогает быстро находить основную информацию, следить за скоростью, прогнозировать волны нагрузки и собирать статистику.

  4. Масштабирование производства

    Нагрузка на производство неравномерна. После всплеска продаж требуется сначала много инфархов, затем много дизайнеров и т.д. Раньше после каждого всплеска продаж проекты «ждали» между этапами или превращались в сверхурочную работу. Мы оставили в штате «ядро», необходимое для минимального уровня нагрузки, экспертизы и контроля качества. Для увеличения мощности собрали пул внешних специалистов с подтвержденным уровнем: все прошли через отбор менеджерами, ревью старшими специалистами, собеседования и тестовые задания. Ребята работают с нами попроектно, иногда из нашего офиса, иногда удаленно. Разумеется, такой подход требует жестких процессов контроля качества — об этом расскажем во второй части статьи.

  5. Долгосрочное планирование нагрузки

    Чтобы знать, когда поднажать с продажами, а когда подключить «внешнее расширение», начали планировать загрузку не на неделю, а на месяц-два вперед. Долгосрочный прогноз я готовлю, исходя из планов работ по всем текущим проектам и наиболее вероятным продажам. Ближайшую неделю уточняем и детализируем вместе с менеджерами каждую пятницу.

  6. Учет времени

    Чтобы управлять своим временем, нужно точно знать, на что оно уходит. Мы взяли за правило в конце каждого дня списывать часы в Active Collab. Так мы ведем бюджет проектов, контролируем затраты на внутренние задачи, учимся точнее прогнозировать трудоемкость, анализируем эффективность. Главный секрет внедрения этого регламента (как и любого другого) — регулярная и неизбежная проверка его выполнения.

    Интерфейс в Active Collab

Управление проектами

  1. Неотменяемые встречи

    Значительная часть изменений была связана с культурой и методами управления проектами. От интуитивного подхода перешли к четким и бодрым регламентам. Начали с того, что закрепили в календаре 2 встречи для менеджеров, которые повторяются каждую неделю, не пропускаются, не отменяются и не ждут: планирование платежей по понедельникам и статус проектов по пятницам. Обе встречи в каком-то виде существовали и раньше, но проходили стихийно и постоянно переносились из-за других дел участников. За последние полгода эти встречи не сорвались ни разу.

  2. Еженедельные цели

    Пятничный статус начинается с планирования загрузки на следующую неделю. После этого менеджеры рассказывают о ходе своих проектов, перемещают их по канбану и ставят по каждому цель на следующую неделю. Цель должна быть конкретна, достигаема и полезна для хода проекта. Через неделю мы измеряем результат по категоричной шкале от 0 до 1 и собираем статистику. За провалы не наказываем, за победы не премируем.

    Статистика достижения целей

    Еженедельные цели помогают менеджерам фокусироваться, сохранять темп и оценивать свою эффективность.

  3. Этикет постановки задач

    Удивительно мало людей умеет хорошо ставить задачи. Даже наши опытные и крутые менеджеры не умели! Но научились. Мы договорились о строгом этикете постановки задач и начали внедрять его на практике. Чтобы привыкнуть к хорошему, понадобилась одна лекция, неделя на самостоятельную работу и три итерации ревью всех задач по всем проектам в ActiveCollab. Еще месяц ушел на внедрение установки о том, что каждую задачу нужно оценить, поставить, обсудить с исполнителем, провести промежуточный контроль, проверить и только после этого закрыть.

  4. Актуальные планы проектов

    Следующий уровень управления — превратить сотни маленьких задач в план. Диаграмма Ганта стала обязательным артефактом на всех проектах. Планы проектов актуализируются и хранятся в установленном месте. Я проверяю их примерно раз в месяц, каждый раз, когда планирую загрузку долгосрочно. Если что-то не так — даю обратную связь менеджеру и назначаю время проверки результата.

  5. ТЗ на всех проектах

    Техническое задание на проекте также стало неизбежным и обязательным. Если ТЗ необходимо клиенту, пишем более развернуто и иногда прибегаем к помощи профессиональных технических писателей. Если нет — создаем методом прогрессивного джипега внутренний документ. Фиксируем основную информацию еще на этапе проработки структуры, затем дополняем, детализируем, прикладываем UX-кит и гайдлайны и поддерживаем в актуальном состоянии. Это здорово помогает на этапах разработки, тестирования и дальнейшего развития проекта.

  6. Параллельные этапы

    «Мы делаем проекты медленно, потому что очень хорошо, а вокруг масса неуправляемых факторов» — эта отговорка потеряла силу. Мы учимся работать быстрее, а то, что нельзя сделать быстро — разбиваем на итерации. Сокращаем сроки за счет долгосрочного планирования, масштабирования производства и параллельного ведения дизайна, верстки и программирования. Это сложнее и опаснее, чем делать все последовательно, зато за время проекта контактные лица не успевают выйти на пенсию.

Финансы и рентабельность

  1. Потратить, чтобы заработать

    Когда ситуация усложнилась, в компании был введен запрет на использование внешних платных ресурсов, чтобы сократить убытки. Мы отменили этот запрет. Расходы серьезно выросли. Зато с мертвой точки сдвинулись все проекты, которым не хватало ресурсов, и мы начали получать оплаты. В итоге с первого же месяца мы вышли в хорошую прибыль и пока ни разу не оказались в минусе.

  2. Ограничение ресурсов на внутренние задачи

    Внутренние работы — это инвестиции в себя. А чтобы что-то инвестировать, надо сначала что-то заработать. Установили абсолютный приоритет клиентских задач над внутренними, уменьшили ежемесячный лимит часов на внутренние задачи, отменили привязку этих задач к конкретным исполнителям. Теперь внутренние задачи собираются в очередь и удачно закрывают в расписании любые внезапные дыры. Так мы утилизируем простои производства и не тормозим клиентские проекты внутренними.

  3. Управление бюджетом проектов

    Мы автоматизировали ведение бюджета в ActiveCollab и внедрили несколько правил по управлению рентабельностью. Менеджеры педантично фиксируют в системе все затраты и выплаты подрядчикам, добавляя к ним процент за нашу работу и налоги; списанные часы умножаются на рейты, все это вычитается из бюджета. Текущий баланс проекта доступен в 1 клик.

    Просмотр бюджета в Active Collab

    Проекты в ноль мы делаем только осознанно, если эти затраты вернутся в будущем. Проекты в минус считаем менеджерским фиаско, без исключений. Все решения принимаются исходя из этих реалий. Иногда приходится останавливать свой перфекционизм. Иногда — отказываться от клиентов, с которыми нам не хватает профессионализма работать в плюс.

  4. Коррекция сметы после каждого этапа

    Мы разбиваем проекты на этапы, на каждом этапе подписываем акты и выставляем счета на пред- и постоплату. С недавнего времени мы начали актуализировать смету на следующие этапы после всех весомых изменений. На старте называем точную стоимость для первого этапа и предварительную — для всего проекта. В процессе, если мы или клиент хотим сделать больше, сложнее, круче — сразу обсуждаем, как это повлияет на стоимость всего проекта.

  5. Сверка амбиций со сметой

    Если мы знаем, что бюджет фиксированный, модерируем свой творческий полет. На старте рабочая группа обсуждает ограничения. В процессе дизайнеры и инфархи советуются с фронтенд и бекенд-разработчиками. Перед презентацией концепция и дизайн еще раз критически оцениваются на сложность. Часто приходится отказываться от отличных идей, это грустно. Но получать убытки или обрекать команду на сверхурочную работу — грустнее.

  6. Долгосрочное планирование платежей

    Дробление оплаты по этапам и календарные планы всех проектов открыли перед нами возможность планировать выручку на несколько месяцев вперед. Мы понимаем, как задержка или потеря любого проекта скажется на нашем финансовом состоянии, видим, когда пора включать тяжелую артиллерию лидогенерации и продаж, и можем принимать решения, связанные с ростом ежемесячных расходов, взвешенно.

Набор этих простых действий в первый же месяц помог нам стабилизировать прибыль. Осенью мы уже значительно увеличили выручку, оптимизировали расходы и удерживали прибыль на уровне 20% и более от оборота. Мы также смогли сформировать финансовые резервы. Но главное — мы начали верить в себя и позитивные изменения. Следующим шагом было направить высвободившуюся энергию сотрудников на укрепление и развитие новой системы. Об этом — в следующей части.

Комментарии

Как построить отдел клиентского сервиса и продаж в диджитал агентстве
image7

Наш аккаунт-директор Сергей Пучкин описал, как новый отдел помог увеличить оборот компании на 52% за первые полгода работы. Это продолжение истории о реструктуризации агентства, которую рассказывала руководитель веб-отдела Елена Огородникова.

В 2014 году веб-разработка была главным направлением в Nimax. Отделы интернет-рекламы и брендинга только зарождались и под весом «старшего брата» оказались незаметны: часто приходилось дешевить и брать заказы «мельче», из-за чего проекты не могли перейти в веб — не тот был масштаб. Поэтому руководители договорились создать три агентства с разными названиями, сайтами, стилем и юрлицами. Разделить продвижение и внутренние процессы.

Начало 2014 года: разные агентства, где каждый сам за себя (аккаунты делились по специализации)

В это же время мы открыли московский офис для привлечения федеральных клиентов. В нем появились два человека: один отвечал за веб и брендинг, второй — только за веб. Так нам удалось быстро получить крупных клиентов для веб-разработки. В целом деление на агентства оказалось удачным для развития каждого направления.

Проблемы

Казалось, дело пошло, но система из трех брендов без единой структуры продаж и клиентского сервиса вскрыла проблемы:

  1. Отсутствие клиентской базы и хаос на пресейле. Без единого инструмента для фиксации заявок, описаний задач, контактов и других данных о клиенте менеджеры отделов сами решали, как вести проект. Например, веб и брендинг без общих правил скидывали заявки в Streak, это расширение Gmail, а рекламный отдел пытался внедрить CRM Bitrix.
  2. Разный уровень сервиса для одного клиента. В агентствах не было общих регламентов, как вести себя на пресейле, что делать после заключения договора, как передавать задачу исполнителям или когда их подключать для подготовки коммерческих предложений. В итоге клиент не понимал процесс работы.
  3. Путаница в брендах, менеджерах и документах. В 2015 года за продажи и клиентский сервис отвечали аккаунты и менеджеры проектов. Иногда подключались руководители отделов. С клиентом общались все. Бывало, что на одного заказчика приходилось семь наших сотрудников. Должности и обязанности путались, договоры и счета смешивались.
  4. Короткие проекты: сделал сайт и ушел. Часто клиенты приходили за 1-2 услугами и уходили, потому что не хотели обращаться в «новое» агентство и начинать еще один проект. Это казалось лишним, а убеждать получалось не всегда.

Отсутствие системы привело к неуправляемому процессу: заявки принимали все, у кого было время, и вели их так, как умели. В августе 2015 года, столкнувшись с внешним и внутренним кризисами, мы взялись строить отдел аккаунтов с единой системой продаж и клиентского сервиса. Необходимость аккаунтов в объединении привела руководителей агентств к решению: свести компании в одну.

Начало 2017 года: одно агентство с отделами, единой системой продаж и клиентского сервиса (аккаунты распределяют проекты по отделам)

Шаг 1. План

Определили задачи и нашли ответственных

Чтобы заложить фундамент отдела и начать строительство, мы собрали документ, который определил жизнь аккаунтов на ближайшие 4 месяца. Все «проблемы» разбили на темы, например, «Услуги», «Компетенции», «Продажи». Для решения каждой поставили задачи, приоритеты, сроки и назначили ответственных.

План первых шагов для строительства отдела, по которому 4 месяца аккаунты сверяли выполнение задач

Распределение задач позволило быстро стартовать и фиксировать изменения. Сейчас мы продолжаем эту практику ведения «тактических дел», но перенесли планы в систему управления проектами ActiveCollab.

План на 2017 год в ActiveCollab

Создание отдела оказалось командной игрой. Все аккаунты находили время на общие планы среди рутинных дел. Один писал скрипт для первого ответа на заявку, другой — шаблоны писем, третий — регламенты для проведения встреч. В дело вкладывались все.

Шаг 2. Регламенты

Внедрили общие правила работы

Регламент для аккаунтов — это описание обязанностей и правил работы. В нем есть ответы на вопросы: кто такой аккаунт, какие у него задачи, функции, чем он отличается от проектного менеджера.

Регламент помогает новичкам быстро включиться в работу

Кто такой аккаунт-менеджер

Это доверенное лицо клиента на стороне Nimax. Аккаунт находит новых заказчиков, ведет пресейлы, организует участие в тендерах, координирует связь между отделами, оформляет документы, следит за выплатами — задач много. Такой человек ответит на любой вопрос клиента и подскажет, как лучше действовать.

Аккаунт сопровождает клиента на всех этапах проекта

В каждом отделе есть менеджеры проектов, которые отвечают за разработку в своей области. Поэтому для нас было важно четко распределить обязанности менеджеров, чтобы избежать спорных ситуаций, например, кто должен составить план проекта, а кто подготовить смету. Мы определили цели так:

Цель менеджера проекта: выполнить проект качественно, чтобы клиент получил пользу, а команда гордилась результатом. Уложиться в сроки и бюджет, сохранить рентабельность.

Цель аккаунт-менеджера: привлекать клиентов, отвечать на все вопросы заказчика, подсказывать команде, в какую сторону стоит двигаться, а что точно не оценят.

Также инструкция помогла исполнителям разобраться в задачах аккаунтов. Теперь ребятам понятнее, как вместе работать, когда и по каким вопросам обращаться, как лучше разрешать недопонимания.

Составили шаблоны писем и скрипт для обработки заявок

В день агентство получает примерно 6 заявок. Из них 60% нам не подходят по разным причинам, например, из-за сроков проекта или сферы работы заказчика. Мы не стремимся шаблонизировать общение, но, чтобы сэкономить время аккаунтов на ответах, мы сделали заготовки писем и написали сценарии действий, как работать с заявками.

1. Шаблоны для «стандартных» писем
Помогают отвечать на обращения в зависимости от типа проекта, вежливо отказывать, когда клиент совсем не наш, обрабатывать «пустой» запрос или подробный бриф, уточнять получение писем, назначать встречи, готовить письма с документами.

Написали шаблоны ответов, которые помогают быстрее реагировать на заявки

2. Сценарий для обработки заявок
Это пошаговая инструкция: как общаться до первой встречи и коммерческого предложения. Дополнительно мы включили в сценарий ссылки на полезные документы, например, «Как получить информацию от специалистов», «Что мы хотим узнать о клиенте», «Что клиент должен узнать о нас» и подобные.

Упрощенный сценарий для обработки заявки подготовил аккаунт-менеджер Антон Садовский

Прописали правила подготовки и проведения встреч

Ключевое событие на пресейле — встреча. В конце идеальной мы слышим: «Когда будут документы?». Чтобы количество таких встреч выросло, а новичкам было проще ориентироваться, мы попросили самого опытного описать процесс: подготовку, проведение, резюме.

Основные темы регламента:

  1. Сфера, компания, конкуренты.
  2. Консультация специалистов.
  3. Проверка себя — что взять на встречу.
  4. Цель и задачи, план разговора.
  5. Вступление — с чего начать беседу.
  6. Правила презентации агентства.
  7. Вопросы для понимания проблем заказчика.
  8. Резюме встречи.

Презентация состоит из правил и примеров. В ней говорится не только о цели беседы и понимании задачи, но и мелких вопросах, например, как правильно назначать встречу, куда положить телефон и ноутбук во время разговора, о чем сказать в резюме или что обязательно нужно взять с собой.

Слайды из презентации аккаунт-менеджера Даши Тарасовой

Подготовили правила работы с почтой

Любимый инструмент аккаунта — почта. Если не соблюдать в ней чистоту, то через пару недель что-то начнет ломаться. Чтобы всегда быть в порядке, мы зафиксировали только самое важное:

  1. Базовая настройка аккаунта: заголовок, подпись, задержка отправки, настройка системы ярлыков или папок.
  2. Правило пустого инбокса в Nimax: какие типы писем могут приходить, какие из них и куда пересылать.
  3. Правила переписки: тон общения, время ответа, содержание и форматирование письма.
Правила подготовила наш бывший аккаунт-менеджер Алина Лихачевская

Кто составлял документы: все аккаунты. Почти за каждый документ был ответственен конкретный менеджер. Он самостоятельно составлял план, находил материалы, оформлял регламент. Когда все были готовы, мы встречались для обсуждения результата и вносили правки. Нам хотелось следовать тем правилам, к которым приложил руку каждый, а не тем, что навязали сверху.

Шаг 3. Обучение

В августе 2015 мы поставили сложную задачу: сделать из аккаунтов универсальных бойцов, которые отлично знают методы веб-разработки, способы идентификации брендов, инструменты интернет-маркетинга, хорошо ориентируются в услугах новых отделов — видео и стратегии. Для этого обучение разделили на 2 части.

Ввели лекции специалистов

Руководители и специалисты рассказывали о структуре отдела, услугах, инструментах, преимуществах, процессах, подходах и расчетах. Все лекции снимали на видео, чтобы новым сотрудникам было проще изучать презентации и вводные материалы. С тех пор мы продолжаем пополнять базу знаний.

Лекции записывали на видео, чтобы сохранить в базе знаний

Устроили персональные программы обучения

За четыре месяца ввели жесткую программу обучения. У всех аккаунтов появились персональные таблицы с материалами по каждому направлению. Статьи собирали из блогов и сайтов, которые нам нравятся. Секретного источника знаний нет, мы пользуемся материалами, которые доступны всем.

Скриншот таблицы персонального обучения аккаунт-менеджера Аллы

Шаг 4. Инструменты

Для слаженной работы мы используем два инструмента, которые завязаны на еженедельных планерках и ежемесячных отчетах:

  1. Для планирования пресейла и сбора клиентской базы — PipeDrive.
  2. Для контроля оборотов и выполнения планов по отделам — гугл-документы.

Выбрали сервис для пресейла

Изначально пресейл вели в разных системах: Bitrix24 и Streak. Волевым решением мы за одну неделю выбрали новую, настроили, перенесли базу клиентов и активные заявки.

Решение о выборе принимали оперативно, но колебались: AmoCRM или PipeDrive. Остановились на второй по двум причинам:

  1. 30 дней демоверсии против 14-ти. Нам было важно не повторить через 2 недели еще один переход на другую систему, поэтому нас устроил месячный срок на тестирование и первичную отладку.
  2. Положительные отзывы коллег. Многие говорили об удобной настройке воронок продаж, карточек компаний и сделок. А также, что было для нас решающим, о полезной статистике.

Внедрение системы проходило в несколько этапов:

  1. Подключили бесплатную версию, провели базовые настройки, подписали каналы продаж и этапы проектов, заполнили информацию о заказчиках.
  2. Перенесли активные сделки, а также сделали выгрузку всех прошлых.
  3. После первой недели создали общий документ, в котором записали и поделили проблемы на несколько уровней: критичные для рабочего процесса и те, что можно улучшить в будущем.
  4. За две недели повторного тестирования, прошли большую часть сценариев на пресейле. Доработали систему под наши процессы.
  5. На четвертой неделе приняли решение не переходить на новую систему.

Во время тестового периода поддержка PipeDrive работала хорошо. Они быстро готовили для нас скриншоты с пошаговой инструкцией и обучающие ролики по настройке.

Советы от техподдержки PipeDrive
Советы от техподдержки PipeDrive

PipeDrive помогает нам:

  1. Управлять входящим потоком и при очевидных спадах реагировать быстрее, до того, как это станет проблемой для производства.
  2. Изучая источники победных сделок, обращать внимание на каналы, которые их приносят.
  3. Влиять на изменение состава услуг и процессов в агентстве, анализируя популярные причины отказа на последних стадиях сделок.

За год мы собрали данные, которые помогут упростить, а где-то пересмотреть формат в 2017 году. Например, мы узнали:

  1. Какие источники приносят нам успешные сделки. Это позволит скорректировать стратегию продаж и пиара.
  2. Каков средний процент конверсии с первичного потока и активных сделок, среднее время для заключения сделки в разных отделах. Это поможет точнее делать квартальные и ежемесячные прогнозы.

Планерки и отчеты по пресейлу. С появлением системы мы ни разу не отменили планерки по пресейлу. Они проходят каждую среду. Встречи завершаются большим отчетом аккаунтам и руководителям отделов со статусами перспективных сделок. А раз в месяц те же участники получают расширенный отчет с анализом выигрышных сделок, входящего потока и конверсии.

Планерки
Раз в неделю для всех аккаунтов, стабильно.

Отчеты
Раз в неделю для аккаунтов и руководителей отделов.

Большие отчеты
Раз в месяц. В нем данные о выигрышных сделках, конверсии.

Еженедельные планерки аккаунтов

Стабилизировали планирование оборотов

До появления отдела в агентстве было частичное планирование оборотов. Подводя итоги, узнавали о прибыли или убытке в конце месяца. Чтобы сделать систему более управляемой, мы внедрили несколько уровней планирования для всех отделов агентства.

Ежемесячное
В начале каждого месяца руководители отделов планируют ближайшие расходы и, исходя из этих цифр, ставят для нас минимальный план по обороту. Мы соотносим план с предварительным прогнозом активных проектов и корректируем работу на пресейле.

Еженедельное
Все планируемые счета мы распределяем по неделям отчетного месяца, что помогает усилить контроль. Например, если мы видим, что предварительный прогноз хороший, но большая часть платежей запланирована на последние три дня, мы можем заранее перераспределить силы в производстве.

Упрощенная версия нашего шаблона для планирования оборотов

Если платеж переносится на следующую неделю, он оставляет за собой след в ячейке. Это наглядно показывает, сколько времени уходит на согласования и оплаты у разных клиентов. Статус каждого счета проверяем на общей планерке.

По итогам статистики за год мы пересмотрели систему на 2017 год. Первый приоритет — автоматизация финансового учета и планирования.

Шаг 5. Управление командой

Команда аккаунтов рассредоточена: три человека в Петербурге и три в Москве. Одной из проблем годичной давности была обособленность московского офиса. Ребята позже всех узнавали о важных изменениях в агентстве, мало участвовали в планировании. Поэтому мы поставили задачи:

  1. Постоянное общение двух команд. В этом помогли общие лекции, еженедельные планерки и чаты, конечно. Виртуальное общение закрепили регулярными командировками: раз в два месяца кто-нибудь из аккаунтов приезжает в Москву или Петербург.
  2. Вовлечение аккаунтов в развитие отдела. Нам было важно не только собрать команду, но и вместе определить путь развития. Когда силы всех участников сосредоточены на одной цели, прийти к ней становится намного легче.
Даша, Руслан и Валя из московского офиса Nimax
Алла, Антон и Даша из петербургского офиса Nimax

Назначили персональные ревью

Каждые два месяца мы проводим ревью с каждым аккаунтом. Это беседа, на которой обсуждаем личные успехи и неудачи, плюсы и минусы системы. Разговор позволяет не только подвести итоги своей работы, но и повлиять на развитие агентства. В конце каждый фиксирует, что ему важно поменять или улучшить. Через два месяца встречаемся снова и обсуждаем изменения.

Проводим персональные ревью каждые два месяца

Ввели еженедельные отчеты

Руководители отделов в конце недели пишут письма о том, что произошло: где преуспели, что упустили, куда движемся. Такие письма мы называем «пятничными лонгридами». Они помогают сотрудникам в разных городах быть частью команды и не пропускать новости. Аккаунты получают сообщения о пресейлах, оборотах, новостях клиентов и планах.

Иногда жаль, что отчеты только для коллег, бывают очень смешные, которыми хочется поделиться

Результаты

Отдел сформирован, система работает и результаты нас воодушевляют:

  1. Благодаря планированию оборот агентства увеличился на 52% за первые полгода работы. За год — на 45%.
  2. Отдел вырос до семи человек и взял на себя работу с клиентами, организацию пресейлов, ответственность за план продаж.
  3. Выросло количество кросс-продаж в агентстве. Сейчас 60% клиентов остаются с нами надолго и не уходят после «одной услуги».
  4. Новый отдел повлиял на стратегию агентства, подтолкнув нас к объединению. Также аккаунты стали влиять на состав услуг, выполняя роль маркетологов.
  5. Регламенты позволили новичкам быстрее включаются в процесс и меньше стрессовать в первые месяцы работы. У них появилась шпаргалка с ответами на вопросы об инструментах или устройстве работы.
  6. Старшие специалисты тратят меньше времени на обучение аккаунтов. Есть правило: сначала читайте и смотрите инструкции, а потом задавайте вопросы.

План на 2017 год

  1. Финансовое планирование на кварталы и год.
  2. Автоматизация финансового учета и планирования.
  3. Переход с входящего потока заявок на самостоятельные поиски клиентов в нужных нам сегментах.
  4. Развитие услуг агентства, учитывая отзывы клиентов: предложения для корректировки состава услуг или этапов работы.
  5. Постоянное обучение аккаунт-менеджеров.
  6. Улучшение клиентского сервиса.

Статья впервые опубликована на vc.ru.

Офис агентства Nimax в бывшей бане
office-new-3

Прежде чем рассказывать о нашем новом офисе, стоит показать старый — заводское здание на окраине города. Сами помещения были прекрасны, но вот расположение на станции метро «Кировский завод» вызывало некоторые проблемы с клиентами и сотрудниками.

PR 2016 — слишком сложно!
image03

После нескольких месяцев поиска PR-специалиста, сотен прочитанных резюме и десятков проваленных собеседований я задумался: почему за это время мы закрыли пачку других вакансий без особых трудностей, а эта должность стала непреодолимым бастионом.