Никита Михеенков

10 советов компаниям, запускающим корпоративный стартап

Как справиться с основными сложностями при запуске небольшого и быстрого стартапа внутри большой и медленной корпорации?

Стартапы запускают не только молодые энтузиасты в союзе с бизнес-инкубаторами и инвесторами. Сейчас происходит бум сайд-проектов крупных компаний, которые направляют ресурсы на поиск новых возможностей. Они запускают не только стартапы, но и корпоративные инкубаторы. К сожалению, такие проекты наследуют принципы организации и идеологию головной компании, что не подходит для индустрии инноваций.

Мы часто консультируем крупные компании насчет запуска внутреннего стартапа — это наш основной тип заказчиков. Поэтому я вижу сложности, с которыми встречаются руководители таких проектов. Для них я и подготовил несколько советов.

Совет 1. Не делайте проект внутри большой и медленной компании

Крупный бизнес настроен на сохранение и масштабирование уже работающей бизнес-модели. Такой подход не сочетается с быстрым стартом нового проекта. Одни и те же люди не могут поддерживать на плаву огромную компанию и одновременно запускать стартап.

Логичнее всего вывести команду такого проекта из основной компании или каким-то образом изолировать ее. Команда должна принимать все решения быстро и автономно.

Если новых проектов несколько, их можно развивать в корпоративном инкубаторе. Многие крупные компании создают такие подразделения:

Совет 2. Откажитесь от иерархической системы управления

Иерархическая система управления поддерживает стабильность и спокойствие, а эти состояния убийственны для нового бизнеса. Отношения и коммуникации в иерархической системе замедляют принятие решений, переносят ответственность куда-то наверх.

Такую систему лучше оставить в материнской компании, а в корпоративном стартапе заменить ее горизонтальной структурой, в которой коммуникации идут быстро и без учета должности участников. Офисы таких компаний — опенспейсы без кабинетов.

Вот основные признаки горизонтальной организации:

  • Горизонтальная структура;
  • Самоорганизация команд;
  • Децентрализация управления и принятия решений;
  • Минимум административного персонала;
  • Постоянное изменение конфигурации компании.

Почитать про организации будущего можно в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» или на английском в блоге про холократию.

Совет 3. Разработайте стратегию

Вы никогда не достигните целей, которые себе не поставили. Инновационные проекты ничем не отличаются от традиционного бизнеса — у них должны быть цели и стратегия их достижения. Они могут меняться по мере развития проекта, но без них сложно направлять команду.

Два вида стратегии, которым обязательно стоит уделить внимание на старте: бизнес-стратегия и маркетинговая стратегия. Функциональные стратегии, над которыми можно подумать позже, когда появится продукт и необходимость расширения штата: сбытовая, рекламная, PR, HR и т.д.

Есть еще ценностный блок, который относится к стратегии и отвечает на вопрос: зачем мы это делаем? Это видение, миссия и ценности. Если вы думаете, что это ерунда, значит вы не сталкивались с деструктивным поведением человека в команде.

Иногда стартапы затевают, чтобы изучить новую перспективную сферу и только затем поставить цели. Но это тоже стратегия.

Совет 4. Подумайте о монетизации

Не каждый проект создается ради самоокупаемости. Часто цель другая — получить инвестиции, продать проект крупному игроку и т.д. В любом случае, возможность монетизации хотя бы в отдаленной перспективе — это то, о чем вас будут спрашивать. Владельцы и команда, если планируете зарабатывать. Инвесторы и покупатели, если продавать.

Поэтому бизнес-планы никто не отменял. Начните с форм монетизации, которые можно применить в проекте — большинство из них известны, и постоянно появляются гибриды разных моделей. Финансовый баланс формируется как у любого проекта: расходы, входящие платежи и инвестиционная нагрузка.

Бизнес-план позволит ответить на вопросы: стоит ли затевать и продолжать проект, пора ли формировать свою команду, нужен ли роскошный офис, пора ли искать платящих клиентов и т.д. Не бывает бесконечных инвестиций — мы не раз наблюдали, как команды остаются на мели во время очередного кризиса или преодолении психологического барьера инвестора, ресурсы которого казались неисчерпаемыми.

Совет 5. Профессионально управляйте проектом

В инновационных проектах с высокой неопределенностью управление должно быть строгим, быстрым и методичным. Не случайно для обозначения прогресса стартап-индустрия использует слово «traction». Чтобы выжить и добиться успеха, команде нужно двигаться вперед слаженно и мощно.

Это означает четко определенные этапы проекта, вехи основных событий и достигнутых целей, финансовые KPI. Максимальная автоматизация управления: система управления проектами для работы с задачами, диаграммы Ганта для вех или итераций, контроль расходов вообще и времени на разработку в частности, доски для формирования бэклога, багтрекеры для устранения ошибок и т.д.

Чем круче в стартапе отлажено проектное управление, тем скорее появятся результаты. И наоборот, если проект ведется непрофессионально, его можно «случайно» посчитать неперспективным и свернуть слишком рано.

Совет 6. Используйте гибкие подходы

Иногда разговариваешь с авторами стартапа и оказывается, что разработка идет уже год-два, но ни с одним живым клиентом команда еще не взаимодействовала. Бывают критические случаи, когда уже спроектированы или даже целиком собраны несколько версий продукта, но их не видел ни один пользователь. Это типичная проблема позднего старта.

Чтобы избежать такой ситуации, используйте гибкие методологии. Не пугайтесь — внедрять сложные методики полностью не обязательно. Достаточно общих принципов: быстрый запуск MVP, итерации с обязательным релизом в конце, постоянная аналитика и общение с пользователями, складирование всех идей и пожеланий в бэклог проекта, командные обсуждения статуса проекта и его движения.

Если все это звучит странно и хочется делать проект долго и спокойно по привычной водопадной модели — почитайте несколько книг из списка:

Совет 7. Не забывайте о бизнес-процессах

Для большинства основателей IT-стартапов проект — это именно сайт или приложение. Им кажется, что большая часть работ в технической основе. Особенно если основатели — технические специалисты.

Иногда это верно, но в большинстве случаев у проекта должна появиться система маркетинга и продаж, а также бизнес-инфраструктура в реальном мире: колл-центр, отдел продаж, логистическая система и т.д. И на этом основатели начинают страшно буксовать.

Потому что долго пилить проект, особенно силами внешнего подрядчика — это комфортно и безопасно. А вот нанимать людей, организовывать их работу, искать клиентов и договариваться с партнерами — это непрерывный выход из зоны комфорта.

Совет 8. Не думайте, что продакшен — это просто

Обратная сторона той же проблемы: считать, что разработка проекта — это просто. Часто клиенты так думают, потому что когда-то были заказчиками сайтов — самой простой формы IT-продукта.

Даже с сайтами все усложнилось из-за технологий верстки, адаптивного дизайна, интеграции с рекламой и аналитическими системами. Если же запускается сложный проект или сервис, появляются затраты на тестирование, багфикс, резервацию данных, подготовку под нагрузку, организацию среды разработки, архитектуру проекта и рефакторинг кода. Не все готовы к появлению этих расходов.

Самая большая психологическая сложность для неопытного заказчика крупного проекта — принять, что ошибки на проекте неминуемы и нормальны. А вместе с ними неминуемы затраты на их поиск и устранение.

Если все это вызывает удивление и неприятие, вы не все знаете о разработке. Вам нужен носитель такой экспертизы — доверьтесь подрядчику или наймите технического директора в команду.

Совет 9. Не надейтесь на внешнего подрядчика

Вы можете аутсорсить некоторые виды работ стороннему подрядчику, который (при наличии взаимопонимания и терпимости с обеих сторон) станет частью команды проекта. Но не стоит отдавать наружу весь проект.

Хорошо и правильно аутсорсить разработку, особенно если нет своей команды или недостаточно опыта для ее сбора и управления. Можно привлекать подрядчиков на рекламу, брендинг, бухгалтерию, работу с юридическими документами и т.д.

Но работа над сутью проекта должна оставаться внутри — стратегия, бизнес-планирование и проектное управление. Здесь тоже можно привлекать внешних подрядчиков, но очень важно проходить весь путь вместе с ними — быть активными соучастниками, а не просто заказчиками. Лучше всего, если эти люди принесут не готовый результат, а проведут вашу команду по методике, которая станет частью вашей работы.

Совет 10. Не затевайте безнадежные проекты

Иногда кажется, что все вокруг запускают какие-то интересные проекты и вашей компании это тоже обязательно нужно. Любой проект прямо сейчас!

Но посмотрите на ситуацию с другой стороны. Сильнее будет та компания, которая не сожгла деньги в авантюрном проекте, которой не пришлось объяснять причины провала и чинить репутацию, которая не потеряла фокус и вкладывалась только в обдуманные направления.

Поэтому здраво оценивайте свои начинания, не позволяйте втягивать себя в заведомо провальные идеи. Проект, в который никто не верит, обычно видно сразу.

Итак, три основных принципа запуска стороннего проекта для большой компании:

  1. Не брать с собой принципы управления и подходы к работе из головной организации. Как можно раньше отпускать команду и давать полную свободу принятия решений.
  2. Думать о деньгах с самого начала: продумывать варианты монетизации проекта, строить бизнес-планы, искать инвестиции или присматриваться к покупателям проекта.
  3. Воспринимать стартап как сложный проект и профессионально вести его, настраивая команду на быструю и эффективную работу. Комбинировать собственные ресурсы и работу внешних команд в разумных пропорциях.

Статья впервые была опубликована на E-xecutive.

Комментарии

Как заказывать брендинг
4b7f050e7a85392e4886cabe4d45341b

Работая над этой статьей, мы не пытались показать клиентам, в чем они не правы. Наша задача совсем иная — защитить клиентов от ошибок и проблем на проекте, помочь найти и выбрать правильного подрядчика, успешно завершить проект и получать результаты от его использования. Давайте разбираться, как все сделать правильно.

Как построить отдел клиентского сервиса и продаж в диджитал агентстве
image7

Наш аккаунт-директор Сергей Пучкин описал, как новый отдел помог увеличить оборот компании на 52% за первые полгода работы. Это продолжение истории о реструктуризации агентства, которую рассказывала руководитель веб-отдела Елена Огородникова.