Этапы делегирования для основателей

На разных этапах развития компании основателям приходится передавать своим сотрудникам какие-то свои дела, делегировать. И если этого не происходит, то компания начинает отставать в развитии, а руководителей заваливает делами и начинается переутомление со всеми вытекающими последствиями.

Я попытался определить основные фазы роста, на которых нужно вовремя делиться обязанностями и ответственностью. Они могут отличаться для разных типов бизнеса, но скорее всего получится примерно так:

1. Сразу после тестирования бизнес-модели нужно нанимать производственных сотрудников и передавать им работу, если вы сами были вовлечены в рабочие процессы. Одновременно работать руками и развивать бизнес ещё ни у кого не получилось.
2. Когда у вас работает больше 10–20 человек, нужно передавать сотрудникам ключевые функции, которые обеспечивают основу функционирования бизнеса: продажи, маркетинг, бухгалтерия, закупки и т.д. Без этого этапа бизнес может захлебнуться без клиентов и денег.

На следующих этапах компания структурируется и в ней появляются отделы и направления. Основатели начинают передавать не конкретные функции, а управление. Это второй уровень сложности делегирования.

3. Вместо отдельных специализированных сотрудников появляются функциональные группы маркетинга, продаж и т.д. В них появляются руководители, которым нужно передавать полную ответственность за эти зоны. Это начинает происходить при численности 30–40 человек.
4. У компании появляются бизнес-юниты, направления и филиалы со своими руководителями. Руководителям таких структур передаётся полное управление: экономика, найм, маркетинг, управленческие решения и т.д. Размер компании — от 50 человек.
5. Если в компании появляются отделы численностью более 10–20 человек, то вам нужно помогать руководителям таких групп создавать внутреннюю структуру и проходить все этапы делегирования, которые вы только что прошли сами. Получается такое делегирование делегирования. Без этой помощи часть руководителей сгорит в потоке дел.
6. После первой сотни сотрудников у компаний появляется управляющая команда и другие заинтересованные стороны (инвесторы, партнёры). Основателям приходится отказаться от единоличного принятия решений в пользу командного. В какой-то степени это можно назвать делегированием принятия решений команде. Если этого не сделать, то с исчезающе малой вероятностью можно стать гениальным визионером, но скорее всего прослыть самодуром.
7. И последнее: рост бизнеса практически всегда вызывает значительные изменения в целях, проблемах и вызовах для основателей. Если вы сумели хорошо стартовать, вообще не факт, что вы справитесь с этапами роста и функционированием большой компании. Каждому этапу нужен разный опыт и разное управление. Поэтому и функции общего, стратегического управления могут быть делегированы более подходящим управленцам.

Это последний уровень, который я вижу в силу ограниченности своего опыта и размера нашего бизнеса. Если вы знаете, что будет дальше — дополняйте в комментариях.

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!