Никита Михеенков

Модернизация Nimax 2015. Часть 2

Во второй части статьи об изменениях в Nimax Елена Огородникова продолжит рассказывать о модернизации и точной настройке веб-производства: как сделать систему саморазвивающейся, ударостойкой и эффективной. Если вы не читали первую часть материала про стабилизацию положения, лучше начать с нее.

Елена Огородникова

Елена Огородникова, руководитель Nimax

Часть 2: Точная настройка

Как сделать систему саморазвивающейся, ударостойкой и эффективной.

Команда

  1. Выполнение обещаний

    После купирования критических проблем и стабилизации прибыли пришло время выполнять обещания, данные на персональных ревью. Кому-то мы оплатили обучение, кому-то дали возможность попробовать себя в новой роли, кому-то подняли зарплату. Если на первых ревью мы много говорили о проблемах и ограничениях, то на вторых — обязательно обсуждали динамику по больным вопросам. Команда видела реальные позитивные изменения, и это было критически важно для реализации второй части плана.

  2. Планирование со старшими специалистами

    Для каждого старшего специалиста мы очертили круг стратегических, педагогических и инфраструктурных задач, после чего дали возможность перестроить свое время и процессы так, чтобы на эти задачи находилось время. Артдиректор перенес ревью макетов на определенное время дня, чтобы не отвлекаться от текущих задач. Техлид фронтенда начал выделять ежедневно по 1-2 часа на проверку и рекомендации по каждому проекту в верстке. И так далее.

    В итоге у старших специалистов в расписании появилось 2-4 часа в день на управленческие задачи и даже проекты в Active Collab для этих задач. Раз в месяц мы проводим персональные планирования: открываем проект, смотрим результаты прошлого месяца, выбираем задачи на следующий, обсуждаем общее состояние дел.

  3. Инициатива

    Чтобы компания превратилась в саморазвивающийся организм, нескольких энтузиастов недостаточно. Поэтому мы последовательно и настойчиво распределяли внутренние задачи по всей команде. Каждый, кто приходил с проблемой с вероятностью 90% получал время, ресурсы и поддержку на ее исправление. Сейчас ребята регулярно готовят и рассказывают внутренние лекции, делают инструкции и чек-листы, структурируют и собирают полезные наработки, помогают отлаживать процессы и искать новых исполнителей. Перед Новым Годом мы даже выделили целый день на исключительно внутренние задачи, вот так выглядел список дел:

    Расписание в Active Collab

    Так мы все учимся не страдать над проблемами, а решать их.

Продажи

  1. Общий отдел клиентского сервиса

    Чаще всего Nimax работает в связке с агентствами Science и TopRight. Мы разделяем экспертизу, подходы, офис и даже клиентов. При этом раньше продажи и клиентский сервис каждый вел за себя. В августе позицию аккаунт-директора в нашей группе компаний занял Сергей Пучкин. С этого момента началось формирование общего отдела клиентского сервиса. Список всего полезного и важного, что сделал Сергей, тянет на отдельную статью. Поэтому здесь упомяну только главные шаги.

    Аккаунт менеджеры за работой

  2. Система обучения

    У аккаунт-менеджеров появилась интенсивная программа обучения, охватывающая все три области знаний: брендинг, веб-производство и продвижение. Статьи, презентации и записи лекций позволяют за месяц-два вырастить из подающего надежды новичка боевую единицу на три агентства. Активно ведется База Знаний с правилами и рекомендациями по внешнему виду, поведению и коммуникациям аккаунт-менеджера с клиентами.

  3. Управление продажами

    Для ведения сделок выбрали PipeDrive. Сергей ввел регламенты работы с системой и начал проводить еженедельные планерки по статусу продаж. К встрече присоединяются руководители агентств. Сергей дает рекомендации по ведению сделок, аккаунт-менеджеры делятся новостями, руководители ориентируются по ожидаемым продажам и, если необходимо, подключаются к важным сделкам.

  4. Структуризация услуг и шаблоны смет

    Следующим важным шагом было структурировать и подробно описать все услуги. Результатом этой работы стали 6 новых страниц на сайте Nimax, раскрывающих суть и процесс основных услуг. Они здорово помогают аккаунт-менеджерам рассказывать о нас. Сергей подготовил шаблоны смет на каждую услугу и регламентировал процесс работы с входящими заявками. Все это заметно сократило время аккаунт-менеджеров на обработку заявок и подготовку КП, пропускная способность увеличилась, время реакции сократилось.

  5. Развитие отношений

    Самым главным преимуществом единой системы стал совсем другой уровень клиентского сервиса. Сейчас один аккаунт-менеджер ведет клиента через все услуги и отделы, превращая нас из трех разных команд в одно агентство полного цикла. Аккаунт отвечает за сохранность и передачу информации, за бесшовное взаимодействие между командами, а главное — за душевное равновесие клиента и развитие отношений. Процент новых сделок с нашими же клиентами значительно вырос.

Финансы

  1. Подушка безопасности

    Динамика выручки за прошлые годы отчетливо показывала сезонность — подъем с сентября по декабрь, спад в январе-апреле и в мае. Часть расходов привязана к выручке (бонусы менеджеров, оплата внешним исполнителям, налог на прибыль), но 65-70% затрат неизбежны даже в самые плохие месяцы. Поэтому с первого же прибыльного месяца мы начали откладывать больше половины заработанного в копилку. К сложному январю мы подошли с неплохим запасом. Это добавляет уверенности и спокойствия как руководству, так и команде.

  2. Планирование расходов

    Чтобы принимать осведомленные решения о том, что мы можем себе позволить, а что — нет, мы начали детально планировать расходы на месяц вперед. Все регулярные затраты моделируются автоматически. По мере появления неизбежных дополнительных расходов, они заносятся в таблицу вручную.
    Если мы не уверены в профиците, все решения о дополнительных тратах замораживаются. В первых числах следующего месяца мы составляем финансовый отчет и решаем, какую часть прибыли тратим сразу же, какую откладываем, а какую забираем.

Обучение и развитие

  1. Страховка от незаменимости

    Мы не можем управлять жизнью, желаниями и планами даже самых талантливых и преданных сотрудников, а значит лучше построить систему, в которой они заменимы. Мы держим в штате не менее 2 людей на каждый домен знаний. Всем новым специалистам даем наставника: он помогает выстроить работу, передает методики и инструменты и подстраховывает на проектах. Старшие специалисты постепенно собирают базу знаний: примеры артефактов, инструкции, методики, полезные ссылки и материалы.

  2. Регулярные лекции

    Раз в неделю мы проводим лекции, которые нежно зовем Brainshare: иногда готовим выступления сами, иногда зовем интересных гостей. Лекции проходят в Питере, коллег из Новосибирска и Москвы подключаем по скайпу. Также тестируем формат прямых трансляций через Periscope и связку Hangout+Youtube (за анонсами можно следить в нашей группе в facebook).

    За полгода мы уходили «на каникулы» всего пару раз. Секрет регулярности лекций:

    • Проводить их в рабочее время. Да, некоторые гости не могут приехать к нам днем, да, съедается часть рабочего дня. Но идея собираться каждую неделю до или после работы не выдерживает встречи с реальностью.
    • Выбрать ответственного за программу и организацию — в нашем случае это инфарх Мария. Напишите Маше, если хотите прийти к нам в гости и поделиться знаниями.

    Офис агентства Nimax

  3. Обзор и внедрение новых технологий

    Раньше мы делали проекты только на Bitrix, если было необходимо другое решение, отказывались от разработки. В нынешней ситуации мы не можем позволить себе роскошь упущенных возможностей. Поэтому наращиваем экспертизу в разных технологиях и каждый раз выбираем решение, исходя из конкретных задач. Параллельно развиваем услугу быстрых сайтов на шаблонах, постоянно ищем и пробуем разные визуальные CMS.

  4. Ретроспективы проектов

    Все сложные, успешные, проблемные, необычные, показательные проекты — отличный повод для рефлексии и обучения. Постепенно внедряем традицию ретроспективного анализа: собираем проектную группу и всех, кому может пригодиться их опыт, обсуждаем ход работ и результат, ищем причины успехов и неудач и фиксируем полезные выводы. Сейчас также тестируем формат самоанализа исполнителей. После завершения своей части работ по проекту, ребята пишут письмо с наблюдениями и выводами всей командной группе.
    Главная ценность ретроспектив и самоанализа — идеи по оптимизации процессов и новые полезные памятки/инструкции/регламенты.

Контроль качества

  1. Осознание и приятие

    Мы работаем в верхнем ценовом сегменте, поэтому высокое качество для нас — обязательное условие выживания. Если честно, я считаю команду Nimax одной из сильнейших на рынке. Но я своими глазами видела, как мы запускали проекты с багами, не укладывались в сжатые сроки или принимали неверные решения. Наше качество было неравномерным, зависело от вдохновения, настроения и множества обстоятельств. А «иногда высокое качество» — это то, что невозможно продать. Поэтому мы освежили в памяти краткую историю поражений и промахов, приуныли, а затем сделали над собой усилие и признали — так мы далеко не уедем, нам надо выдавать предсказуемо высокое качество.

  2. Критерии и план

    Дальше мы определились с тем, что считаем высоким качеством и по каким критериям его оцениваем. Мы разбили показатели качества на 4 блока: базовый, стратегический, пользовательский и эмоциональный.

    Показатели качества

    Логичным образом, не решив проблемы первого уровня, бессмысленно, работать над четвертым. Вместе с командой мы составили план действий для последовательного достижения стабильных результатов во всех блоках. Пока работаем над первыми двумя.

  3. Изменение парадигмы

    Первое и самое важное изменение должно было произойти у нас в головах. Нам предстояло осознать, что качество — это личная ответственность каждого члена команды. Независимо от того, кто допустил ошибку, пустил в работу слабое решение или выдал не самый лучший результат — если ты это заметил, твоя святая миссия обратить на это внимание исполнителя, менеджера и, если проблема не решается, руководителя отдела.

  4. Ревью старшими специалистами

    Мы внедрили обязательное промежуточное ревью старшими специалистами. Артдиректор отсматривает все макеты, техлиды контролируют качество кода, старшие инфархи по очереди ведут проекты в паре с начинающим.
    Такая система требует ежедневно 0,5-1,5 часа на каждый проект у каждого старшего специалиста. Но полезный эффект от этого времени сложно переоценить.

  5. Самопроверка по чек-листам

    Чтобы бесценный опыт и обширная коллекция набитых шишек работали на нас, мы начали собирать чек-листы. Начали с чек-листа верстки, затем сделали чек-лист переноса на хостинг. Сейчас в работе серия чек-листов для менеджеров и дизайнеров.

    Еще одна полезная функция таких артефактов — их можно показывать новым исполнителям как иллюстрацию требований к качеству, которые мы будем предъявлять. Кто-то отказывается сразу, и это очень хорошо.

  6. Серьезное тестирование

    Баги — неизбежная часть разработки. Вопрос только в том, в какой момент их находят и исправляют. Мы поставили себе цель проводить тестирование и багфиксинг четко, в тайминге и до запуска. Для этого тестирование должно быть заложено в смету и план работ, и делать его должны не менеджеры и не исполнители, а специально обученные люди с полным арсеналом всех актуальных устройств, браузеров и методик.

    Сейчас промежуточное тестирование делаем силами штатного тестировщика, а перед запуском отдаем проект на проверку удаленной команде очень «злых» QA. Для больших проектов на поддержке постепенно внедряем автотесты.

Инструкция по применению

Все, что мы сделали за последние полгода в Nimax, заработало благодаря двум методикам: регулярный менеджмент и искусство маленьких шагов. Чтобы команда поверила в изменения и стала их двигателем, важно было день за днем подтверждать ценность договоренностей, неизбежность проверки результата и доведение всех дел до конца. Упорно и планомерно, планомерно и упорно. Вот несколько правил, которые нам с этим помогли:

  1. Здоровый график вместо режима подвига

    Работа до ночи и выходные в офисе — это безусловное зло. Человек в режиме подвига устает, злится, выгорает и дает себе индульгенцию на приход в офис к 12. Процессы ломаются. Качество становится неравномерным. Мы отказались от жертвенности в пользу здорового режима и ответственного отношения к своему и чужому времени.

  2. Все, что не делается регулярно — не делается

    90% предыдущих начинаний в Nimax проваливались, потому что жили месяц-два на волне энтузиазма и затем сходили на нет. Это очень, очень плохо влияет на веру команды в развитие компании. Задумали что-то внедрить, значит взяли на себя персональную ответственность делать это регулярно.

  3. Все, что поручено, будет проверено

    Как сделать так, чтобы нововведение прижилось? Регулярно проверять, исполняется ли оно. Учет времени в Active Collab мы внедрили 6 месяцев назад. С тех пор я проверяю, списаны ли все часы у каждого человека каждый понедельник. Проверять реже я начну только тогда, когда несколько недель подряд отчет по часам будет идеальным (надеюсь, это когда-то произойдет).

  4. Структура ролей и делегирование

    Система, которая держится на 1 человеке, крайне неустойчива. Распределяйте обязанности и ответственность, разделяйте роли и следите за тем, чтобы ни одна роль не была номинальной. Если у вас есть позиция арт-директора, это должен быть лидер, наставник и контрольный пункт качества для всей дизайн-команды, а не просто ведущий специалист.

  5. Большой путь из маленьких шагов

    Любые грандиозные замыслы мы раскладываем на последовательность этапов и шагов, как проект. Ни одна команда не может взять и начать «делать проекты с предсказуемо высоким качеством». Но любая команда может определить критерии качества, составить чек-листы, начать проверять по ним свой результат и взять за правило показывать все макеты старшему специалисту перед отправкой.

Резюме

Предлагаемые нами решения довольно универсальны и могут быть внедрены в любой компании малого и среднего бизнеса. Мы будем рады, если вы используете что-то у себя в компании и расскажете о результатах: nikita@nimax.ru. Возможно у нас получится третий материал.

Комментарии

Как построить отдел клиентского сервиса и продаж в диджитал агентстве
image7

Наш аккаунт-директор Сергей Пучкин описал, как новый отдел помог увеличить оборот компании на 52% за первые полгода работы. Это продолжение истории о реструктуризации агентства, которую рассказывала руководитель веб-отдела Елена Огородникова.

В 2014 году веб-разработка была главным направлением в Nimax. Отделы интернет-рекламы и брендинга только зарождались и под весом «старшего брата» оказались незаметны: часто приходилось дешевить и брать заказы «мельче», из-за чего проекты не могли перейти в веб — не тот был масштаб. Поэтому руководители договорились создать три агентства с разными названиями, сайтами, стилем и юрлицами. Разделить продвижение и внутренние процессы.

Начало 2014 года: разные агентства, где каждый сам за себя (аккаунты делились по специализации)

В это же время мы открыли московский офис для привлечения федеральных клиентов. В нем появились два человека: один отвечал за веб и брендинг, второй — только за веб. Так нам удалось быстро получить крупных клиентов для веб-разработки. В целом деление на агентства оказалось удачным для развития каждого направления.

Проблемы

Казалось, дело пошло, но система из трех брендов без единой структуры продаж и клиентского сервиса вскрыла проблемы:

  1. Отсутствие клиентской базы и хаос на пресейле. Без единого инструмента для фиксации заявок, описаний задач, контактов и других данных о клиенте менеджеры отделов сами решали, как вести проект. Например, веб и брендинг без общих правил скидывали заявки в Streak, это расширение Gmail, а рекламный отдел пытался внедрить CRM Bitrix.
  2. Разный уровень сервиса для одного клиента. В агентствах не было общих регламентов, как вести себя на пресейле, что делать после заключения договора, как передавать задачу исполнителям или когда их подключать для подготовки коммерческих предложений. В итоге клиент не понимал процесс работы.
  3. Путаница в брендах, менеджерах и документах. В 2015 года за продажи и клиентский сервис отвечали аккаунты и менеджеры проектов. Иногда подключались руководители отделов. С клиентом общались все. Бывало, что на одного заказчика приходилось семь наших сотрудников. Должности и обязанности путались, договоры и счета смешивались.
  4. Короткие проекты: сделал сайт и ушел. Часто клиенты приходили за 1-2 услугами и уходили, потому что не хотели обращаться в «новое» агентство и начинать еще один проект. Это казалось лишним, а убеждать получалось не всегда.

Отсутствие системы привело к неуправляемому процессу: заявки принимали все, у кого было время, и вели их так, как умели. В августе 2015 года, столкнувшись с внешним и внутренним кризисами, мы взялись строить отдел аккаунтов с единой системой продаж и клиентского сервиса. Необходимость аккаунтов в объединении привела руководителей агентств к решению: свести компании в одну.

Начало 2017 года: одно агентство с отделами, единой системой продаж и клиентского сервиса (аккаунты распределяют проекты по отделам)

Шаг 1. План

Определили задачи и нашли ответственных

Чтобы заложить фундамент отдела и начать строительство, мы собрали документ, который определил жизнь аккаунтов на ближайшие 4 месяца. Все «проблемы» разбили на темы, например, «Услуги», «Компетенции», «Продажи». Для решения каждой поставили задачи, приоритеты, сроки и назначили ответственных.

План первых шагов для строительства отдела, по которому 4 месяца аккаунты сверяли выполнение задач

Распределение задач позволило быстро стартовать и фиксировать изменения. Сейчас мы продолжаем эту практику ведения «тактических дел», но перенесли планы в систему управления проектами ActiveCollab.

План на 2017 год в ActiveCollab

Создание отдела оказалось командной игрой. Все аккаунты находили время на общие планы среди рутинных дел. Один писал скрипт для первого ответа на заявку, другой — шаблоны писем, третий — регламенты для проведения встреч. В дело вкладывались все.

Шаг 2. Регламенты

Внедрили общие правила работы

Регламент для аккаунтов — это описание обязанностей и правил работы. В нем есть ответы на вопросы: кто такой аккаунт, какие у него задачи, функции, чем он отличается от проектного менеджера.

Регламент помогает новичкам быстро включиться в работу

Кто такой аккаунт-менеджер

Это доверенное лицо клиента на стороне Nimax. Аккаунт находит новых заказчиков, ведет пресейлы, организует участие в тендерах, координирует связь между отделами, оформляет документы, следит за выплатами — задач много. Такой человек ответит на любой вопрос клиента и подскажет, как лучше действовать.

Аккаунт сопровождает клиента на всех этапах проекта

В каждом отделе есть менеджеры проектов, которые отвечают за разработку в своей области. Поэтому для нас было важно четко распределить обязанности менеджеров, чтобы избежать спорных ситуаций, например, кто должен составить план проекта, а кто подготовить смету. Мы определили цели так:

Цель менеджера проекта: выполнить проект качественно, чтобы клиент получил пользу, а команда гордилась результатом. Уложиться в сроки и бюджет, сохранить рентабельность.

Цель аккаунт-менеджера: привлекать клиентов, отвечать на все вопросы заказчика, подсказывать команде, в какую сторону стоит двигаться, а что точно не оценят.

Также инструкция помогла исполнителям разобраться в задачах аккаунтов. Теперь ребятам понятнее, как вместе работать, когда и по каким вопросам обращаться, как лучше разрешать недопонимания.

Составили шаблоны писем и скрипт для обработки заявок

В день агентство получает примерно 6 заявок. Из них 60% нам не подходят по разным причинам, например, из-за сроков проекта или сферы работы заказчика. Мы не стремимся шаблонизировать общение, но, чтобы сэкономить время аккаунтов на ответах, мы сделали заготовки писем и написали сценарии действий, как работать с заявками.

1. Шаблоны для «стандартных» писем
Помогают отвечать на обращения в зависимости от типа проекта, вежливо отказывать, когда клиент совсем не наш, обрабатывать «пустой» запрос или подробный бриф, уточнять получение писем, назначать встречи, готовить письма с документами.

Написали шаблоны ответов, которые помогают быстрее реагировать на заявки

2. Сценарий для обработки заявок
Это пошаговая инструкция: как общаться до первой встречи и коммерческого предложения. Дополнительно мы включили в сценарий ссылки на полезные документы, например, «Как получить информацию от специалистов», «Что мы хотим узнать о клиенте», «Что клиент должен узнать о нас» и подобные.

Упрощенный сценарий для обработки заявки подготовил аккаунт-менеджер Антон Садовский

Прописали правила подготовки и проведения встреч

Ключевое событие на пресейле — встреча. В конце идеальной мы слышим: «Когда будут документы?». Чтобы количество таких встреч выросло, а новичкам было проще ориентироваться, мы попросили самого опытного описать процесс: подготовку, проведение, резюме.

Основные темы регламента:

  1. Сфера, компания, конкуренты.
  2. Консультация специалистов.
  3. Проверка себя — что взять на встречу.
  4. Цель и задачи, план разговора.
  5. Вступление — с чего начать беседу.
  6. Правила презентации агентства.
  7. Вопросы для понимания проблем заказчика.
  8. Резюме встречи.

Презентация состоит из правил и примеров. В ней говорится не только о цели беседы и понимании задачи, но и мелких вопросах, например, как правильно назначать встречу, куда положить телефон и ноутбук во время разговора, о чем сказать в резюме или что обязательно нужно взять с собой.

Слайды из презентации аккаунт-менеджера Даши Тарасовой

Подготовили правила работы с почтой

Любимый инструмент аккаунта — почта. Если не соблюдать в ней чистоту, то через пару недель что-то начнет ломаться. Чтобы всегда быть в порядке, мы зафиксировали только самое важное:

  1. Базовая настройка аккаунта: заголовок, подпись, задержка отправки, настройка системы ярлыков или папок.
  2. Правило пустого инбокса в Nimax: какие типы писем могут приходить, какие из них и куда пересылать.
  3. Правила переписки: тон общения, время ответа, содержание и форматирование письма.
Правила подготовила наш бывший аккаунт-менеджер Алина Лихачевская

Кто составлял документы: все аккаунты. Почти за каждый документ был ответственен конкретный менеджер. Он самостоятельно составлял план, находил материалы, оформлял регламент. Когда все были готовы, мы встречались для обсуждения результата и вносили правки. Нам хотелось следовать тем правилам, к которым приложил руку каждый, а не тем, что навязали сверху.

Шаг 3. Обучение

В августе 2015 мы поставили сложную задачу: сделать из аккаунтов универсальных бойцов, которые отлично знают методы веб-разработки, способы идентификации брендов, инструменты интернет-маркетинга, хорошо ориентируются в услугах новых отделов — видео и стратегии. Для этого обучение разделили на 2 части.

Ввели лекции специалистов

Руководители и специалисты рассказывали о структуре отдела, услугах, инструментах, преимуществах, процессах, подходах и расчетах. Все лекции снимали на видео, чтобы новым сотрудникам было проще изучать презентации и вводные материалы. С тех пор мы продолжаем пополнять базу знаний.

Лекции записывали на видео, чтобы сохранить в базе знаний

Устроили персональные программы обучения

За четыре месяца ввели жесткую программу обучения. У всех аккаунтов появились персональные таблицы с материалами по каждому направлению. Статьи собирали из блогов и сайтов, которые нам нравятся. Секретного источника знаний нет, мы пользуемся материалами, которые доступны всем.

Скриншот таблицы персонального обучения аккаунт-менеджера Аллы

Шаг 4. Инструменты

Для слаженной работы мы используем два инструмента, которые завязаны на еженедельных планерках и ежемесячных отчетах:

  1. Для планирования пресейла и сбора клиентской базы — PipeDrive.
  2. Для контроля оборотов и выполнения планов по отделам — гугл-документы.

Выбрали сервис для пресейла

Изначально пресейл вели в разных системах: Bitrix24 и Streak. Волевым решением мы за одну неделю выбрали новую, настроили, перенесли базу клиентов и активные заявки.

Решение о выборе принимали оперативно, но колебались: AmoCRM или PipeDrive. Остановились на второй по двум причинам:

  1. 30 дней демоверсии против 14-ти. Нам было важно не повторить через 2 недели еще один переход на другую систему, поэтому нас устроил месячный срок на тестирование и первичную отладку.
  2. Положительные отзывы коллег. Многие говорили об удобной настройке воронок продаж, карточек компаний и сделок. А также, что было для нас решающим, о полезной статистике.

Внедрение системы проходило в несколько этапов:

  1. Подключили бесплатную версию, провели базовые настройки, подписали каналы продаж и этапы проектов, заполнили информацию о заказчиках.
  2. Перенесли активные сделки, а также сделали выгрузку всех прошлых.
  3. После первой недели создали общий документ, в котором записали и поделили проблемы на несколько уровней: критичные для рабочего процесса и те, что можно улучшить в будущем.
  4. За две недели повторного тестирования, прошли большую часть сценариев на пресейле. Доработали систему под наши процессы.
  5. На четвертой неделе приняли решение не переходить на новую систему.

Во время тестового периода поддержка PipeDrive работала хорошо. Они быстро готовили для нас скриншоты с пошаговой инструкцией и обучающие ролики по настройке.

Советы от техподдержки PipeDrive
Советы от техподдержки PipeDrive

PipeDrive помогает нам:

  1. Управлять входящим потоком и при очевидных спадах реагировать быстрее, до того, как это станет проблемой для производства.
  2. Изучая источники победных сделок, обращать внимание на каналы, которые их приносят.
  3. Влиять на изменение состава услуг и процессов в агентстве, анализируя популярные причины отказа на последних стадиях сделок.

За год мы собрали данные, которые помогут упростить, а где-то пересмотреть формат в 2017 году. Например, мы узнали:

  1. Какие источники приносят нам успешные сделки. Это позволит скорректировать стратегию продаж и пиара.
  2. Каков средний процент конверсии с первичного потока и активных сделок, среднее время для заключения сделки в разных отделах. Это поможет точнее делать квартальные и ежемесячные прогнозы.

Планерки и отчеты по пресейлу. С появлением системы мы ни разу не отменили планерки по пресейлу. Они проходят каждую среду. Встречи завершаются большим отчетом аккаунтам и руководителям отделов со статусами перспективных сделок. А раз в месяц те же участники получают расширенный отчет с анализом выигрышных сделок, входящего потока и конверсии.

Планерки
Раз в неделю для всех аккаунтов, стабильно.

Отчеты
Раз в неделю для аккаунтов и руководителей отделов.

Большие отчеты
Раз в месяц. В нем данные о выигрышных сделках, конверсии.

Еженедельные планерки аккаунтов

Стабилизировали планирование оборотов

До появления отдела в агентстве было частичное планирование оборотов. Подводя итоги, узнавали о прибыли или убытке в конце месяца. Чтобы сделать систему более управляемой, мы внедрили несколько уровней планирования для всех отделов агентства.

Ежемесячное
В начале каждого месяца руководители отделов планируют ближайшие расходы и, исходя из этих цифр, ставят для нас минимальный план по обороту. Мы соотносим план с предварительным прогнозом активных проектов и корректируем работу на пресейле.

Еженедельное
Все планируемые счета мы распределяем по неделям отчетного месяца, что помогает усилить контроль. Например, если мы видим, что предварительный прогноз хороший, но большая часть платежей запланирована на последние три дня, мы можем заранее перераспределить силы в производстве.

Упрощенная версия нашего шаблона для планирования оборотов

Если платеж переносится на следующую неделю, он оставляет за собой след в ячейке. Это наглядно показывает, сколько времени уходит на согласования и оплаты у разных клиентов. Статус каждого счета проверяем на общей планерке.

По итогам статистики за год мы пересмотрели систему на 2017 год. Первый приоритет — автоматизация финансового учета и планирования.

Шаг 5. Управление командой

Команда аккаунтов рассредоточена: три человека в Петербурге и три в Москве. Одной из проблем годичной давности была обособленность московского офиса. Ребята позже всех узнавали о важных изменениях в агентстве, мало участвовали в планировании. Поэтому мы поставили задачи:

  1. Постоянное общение двух команд. В этом помогли общие лекции, еженедельные планерки и чаты, конечно. Виртуальное общение закрепили регулярными командировками: раз в два месяца кто-нибудь из аккаунтов приезжает в Москву или Петербург.
  2. Вовлечение аккаунтов в развитие отдела. Нам было важно не только собрать команду, но и вместе определить путь развития. Когда силы всех участников сосредоточены на одной цели, прийти к ней становится намного легче.
Даша, Руслан и Валя из московского офиса Nimax
Алла, Антон и Даша из петербургского офиса Nimax

Назначили персональные ревью

Каждые два месяца мы проводим ревью с каждым аккаунтом. Это беседа, на которой обсуждаем личные успехи и неудачи, плюсы и минусы системы. Разговор позволяет не только подвести итоги своей работы, но и повлиять на развитие агентства. В конце каждый фиксирует, что ему важно поменять или улучшить. Через два месяца встречаемся снова и обсуждаем изменения.

Проводим персональные ревью каждые два месяца

Ввели еженедельные отчеты

Руководители отделов в конце недели пишут письма о том, что произошло: где преуспели, что упустили, куда движемся. Такие письма мы называем «пятничными лонгридами». Они помогают сотрудникам в разных городах быть частью команды и не пропускать новости. Аккаунты получают сообщения о пресейлах, оборотах, новостях клиентов и планах.

Иногда жаль, что отчеты только для коллег, бывают очень смешные, которыми хочется поделиться

Результаты

Отдел сформирован, система работает и результаты нас воодушевляют:

  1. Благодаря планированию оборот агентства увеличился на 52% за первые полгода работы. За год — на 45%.
  2. Отдел вырос до семи человек и взял на себя работу с клиентами, организацию пресейлов, ответственность за план продаж.
  3. Выросло количество кросс-продаж в агентстве. Сейчас 60% клиентов остаются с нами надолго и не уходят после «одной услуги».
  4. Новый отдел повлиял на стратегию агентства, подтолкнув нас к объединению. Также аккаунты стали влиять на состав услуг, выполняя роль маркетологов.
  5. Регламенты позволили новичкам быстрее включаются в процесс и меньше стрессовать в первые месяцы работы. У них появилась шпаргалка с ответами на вопросы об инструментах или устройстве работы.
  6. Старшие специалисты тратят меньше времени на обучение аккаунтов. Есть правило: сначала читайте и смотрите инструкции, а потом задавайте вопросы.

План на 2017 год

  1. Финансовое планирование на кварталы и год.
  2. Автоматизация финансового учета и планирования.
  3. Переход с входящего потока заявок на самостоятельные поиски клиентов в нужных нам сегментах.
  4. Развитие услуг агентства, учитывая отзывы клиентов: предложения для корректировки состава услуг или этапов работы.
  5. Постоянное обучение аккаунт-менеджеров.
  6. Улучшение клиентского сервиса.

Статья впервые опубликована на vc.ru.

Офис агентства Nimax в бывшей бане
office-new-3

Прежде чем рассказывать о нашем новом офисе, стоит показать старый — заводское здание на окраине города. Сами помещения были прекрасны, но вот расположение на станции метро «Кировский завод» вызывало некоторые проблемы с клиентами и сотрудниками.